Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell)

Tôi đã có trải nghiệm đầu tiên về quyền năng – và phần thưởng – của việc trực tiếp ngay khi tôi mới 12 tuổi. Bố người bạn thân nhất của tôi là một người rất đam mê sưu tập tem, do đó một cách tự nhiên, bạn tôi và tôi cũng muốn sưu tập tem. Để trang trải cho thú sưu tập tem của mình, tôi chở nước cho một tiệm ăn Trung Hoa cách nhà khoảng 2 khối phố. Tôi bắt đầu đọc các tạp chí về tem chỉ để cho vui, và sớm nhận thấy giá cả đang tăng lên. Chẳng bao lâu nữa, lòng yêu thích tem của tôi bắt đầu chuyển từ cái thú sưu tập sang một ý tưởng rằng ở đây có cái gì đó mà mẹ tôi, người mua bán cổ phần chứng khoán, đã gọi là “cơ hội thương nghiệp”.

Vài năm sau đó, tôi gặp một cơ hội tiếp cận với một cơ may còn lớn hơn. Khi 16 tuổi, tôi nhận chân bán các hợp đồng đặt mua báo dài hạn cho tờ Bưu điện Houston vào dịp nghỉ hè. Vào thời gian đó, tờ báo này đưa cho người bán một danh sách các số điện thoại mới được công ty điện thoại phát hành và nói những người bán hàng gọi điện theo những số điện thoại đó. Tôi thấy cách tiếp cận nghề kinh doanh mới này khá ngẫu nhiên.

Mục lục

• Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell)

Khi đó, tôi có một sở thích mới: máy vi tính. Thực tế, sở thích với máy vi tính của tôi đã có từ trước đó. Vào năm 7 tuổi, khi mua được chiếc máy tính đầu tiên, tôi đã bị cuốn hút với ý tưởng về một chiếc máy có thể tính toán được. Tại trường trung học, tôi học trong lớp học toán nhanh và tham gia Câu lạc bộ nhạy cảm với con số mà thành viên của câu lạc bộ giải những bài toán toán học phức tạp chỉ trong đầu và thi tài với nhau trong các cuộc thi toán học. Người hướng dẫn của chúng tôi, cô giáo dạy toán Darby đã lắp đặt thiết bị đầu cuối máy điện báo đánh chữ đầu tiên của trường trung học chúng tôi. Nếu bạn còn đang đi học, bạn có thể chơi với hệ thống này và viết chương trình hoặc nhập vào các phương trình và nhận câu trả lời từ nó. Đây thực sự là thứ làm tôi kinh ngạc nhất mà tôi từng thấy.

Mục lục

• Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell)

Tôi đã rất nghiêm túc với trường đại học. Tôi lên lớp và học nghiêm chỉnh. Tôi không bao giờ ủng hộ việc một thanh niên bỏ lỡ cơ hội học cao hơn. Nhưng năm thứ nhất của tôi thật buồn chán khi so với ý tưởng bắt đầu một công việc kinh doanh – không phải là bất kỳ công việc kinh doanh nào, mà là một công việc có nhiều cơ hội rõ ràng xuất hiện. May mắn là Đại học Texas tại Austin là một trường lớn. Và cái lợi của việc theo học tại một trường lớn là không ai biết bạn đang làm gì, do đó bạn có thể chuồn đi chỗ khác và làm một cái gì đó khác.

Như việc bắt đầu một công việc kinh doanh chẳng hạn.

Tôi có thể là một người kỳ cục khi bạn trông thấy, đi quanh khu trường học, một tay cầm sách, tay kia đầy những chíp điện tử bộ nhớ RAM. Tôi có thể tới lớp và sau khi tan học, tôi quay lại phòng trọ ở ký túc xá sinh viên nâng cấp một vài máy tính. Vào thời điểm đó, lời tiếng về những gì tôi đang làm đã lan rộng, và các thương gia (trái với sinh viên) – như luật sư và bác sĩ trong vùng – đã đến chỗ tôi giao máy của họ hoặc đến lấy chúng đi.

Vì Bang Texas có một quy trình thầu cởi mở, bất cứ người bán hàng nào cũng có thể thầu theo hợp đồng với bang. Do đó tôi cũng đăng ký một giấy chứng nhận bán hàng. Không phải chi tổng phí cho kho chứa hàng nên tôi đã có thể bán các mẫu hàng có chất lượng cao với giá cả thấp hơn nhiều.

Tôi giành được nhiều gói thầu.

Vào khoảng tháng 11 năm đó (năm 1983 – khi tôi 18 tuổi), bố mẹ tôi đã biết được là tôi không đến lớp và các kết quả học tập của tôi đang đi xuống. Do đó trong lần can thiệp thứ hai, họ bay tới Austin, dành cho tôi một chuyến viếng thăm bất ngờ. Tôi nhớ họ gọi tôi từ sân bay Austin nói rằng họ đang ở đó. Tôi có vừa đủ thời gian để cất giấu tất cả máy tính sau tấm rèm cửa buồng tắm của một người bạn cùng phòng trước khi họ bước vào. Nhưng rõ ràng vẫn không có gì nhiều chứng tỏ việc học hành đang diễn ra ở đây.

Bố tôi bắt đầu: “Con thôi ngay mấy trò với đống máy tính và tập trung vào việc học”, ông nói, “Tập trung vào những ưu tiên của mình. Con muốn làm gì với tương lai của mình hả?”

“Con muốn cạnh tranh với IBM!” tôi trả lời.

Ông không thấy buồn cười.

Tôi đồng ý ngừng các trò với “đống máy tính”, chỉ để an ủi bố mẹ. Và tôi đã thử cố. Tôi cai nghiện máy tính được 3 tuần. Nhưng như đã có ý định, tôi không thể làm được. Khoảng tháng 12, tôi biết rằng sự say mê tôi dành cho máy tính không chỉ là một sở thích hay một giai đoạn chuyển tiếp ngẫu nhiên. Tôi biết từ sâu thẳm trái tim mình rằng tôi đang đến với một cơ hội kinh doanh khó tin mà tôi không thể để tuột mất. Có một thiết bị đã thực sự làm thay đổi cách con người làm việc – và giá của nó lại đang giảm. Tôi biết rằng nếu có được công cụ này, trước hết nằm trong tay của một vài người, và bán nó cho mọi doanh nghiệp lớn nhỏ, cá nhân và sinh viên, nó có thể trở thành một thiết bị quan trọng nhất của thế kỷ này.

Tôi không thể nói tôi biết cái gì, ở vào tuổi 18, là cơ hội đó lớn như thế nào. Tôi không biết chính xác công nghệ sẽ tiến triển như thế nào. Và tôi thực sự cảm thấy tôi đang đi sâu vào một cái gì đó rất quan trọng mà hầu như không biết cụ thể nó là gì. Có nhiều thứ tôi không biết hơn những thứ tôi đã biết. Như có thể có những rào cản nào ngăn cản bước tiến vào ngành công nghiệp đang bùng nổ này. Như làm thế nào để bảo đảm vốn, tôi sẽ cần bao nhiêu vốn, và thị trường kinh doanh sẽ lớn mạnh như thế nào.

Nhưng tôi biết một thứ. Tôi biết tôi muốn gì: tạo ra máy tính tốt hơn của IBM, cung cấp cho khách hàng sản phẩm và dịch vụ có giá trị cao hơn bằng cách bán hàng trực tiếp, và trở thành số một trong ngành công nghiệp này.

Ngoài bố mẹ, tôi không nói việc này với bất cứ ai, vì họ có thể nghĩ rằng tôi bị điên. Nhưng đối với tôi, cơ hội này rất rõ ràng.

Và tôi cảm thấy đây là thời điểm thích hợp để nắm lấy nó.

Mục lục

• Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell)

Những gì tôi nhìn thấy là một cơ hội lớn đem lại cho ngành công nghệ máy tính cách thức hiệu quả hơn. Đó là ý tưởng cốt lõi mà sau này trở thành Công ty máy tính Dell, và là một ý tưởng mà chúng ta gắn với nó mãi mãi từ đó.

Thông thường, trong ngành công nghiệp máy tính, khi một công ty sản xuất ra máy tính, các sản phẩm này sau đó được phân phối cho những người bán lại và những người mua buôn, những người này lại bán chúng cho khách hàng là cá nhân hoặc các doanh nhân. Trong thời gian đầu, các công ty như Apple và IBM bán sản phẩm của họ thông qua những người buôn bán máy tính vì họ cần tác dụng đòn bẩy để đạt được doanh số trên toàn quốc. Khi IBM giới thiệu sản phẩm máy tính cá nhân IBM đầu tiên, thậm chí là mặc dù IBM đã có mạng lưới bán hàng tinh vi trong lĩnh vực này trên thế giới, họ vẫn chọn cách bán sản phẩm của mình theo cách cũ. Vào thời gian đó, tất cả các đấu thủ lớn nhất đều hướng vào việc bán hàng qua trung gian và tin rằng kênh bán hàng gián tiếp như vậy là đơn giản và là cách phải lựa chọn.

Nhưng kênh bán hàng gián tiếp đã dựa trên sự kết hợp giữa người mua không hay biết và người bán không có kiến thức. Tôi nhận thấy mối kết hợp này có thể không kéo dài lâu. Tôi đã lớn lên cùng với máy tính. Máy tính đã hòa nhập rất sâu vào cuộc sống của tôi, và đối với tôi dường như đó chỉ còn là vấn đề thời gian trước khi mọi cơ sở kinh doanh, trường học và mọi cá nhân bắt đầu phải dựa vào chúng. Thậm chí có thể nói vào năm 1984 "trong 10 năm nữa, kể từ bây giờ, sẽ có hàng triệu và hàng triệu người có hiểu biết về máy tính cá nhân". Cái không rõ ràng vào thời điểm đó có thể có tới 1,4 tỉ máy tính cá nhân được sử dụng vào năm 2008, như hôm nay tôi tin tưởng. Nhưng lúc đó tôi biết là thị trường sẽ rất lớn. Và dựa trên những kinh nghiệm của bản thân như là một người sử dụng, cũng như dựa vào kinh nghiệm khiêm tốn với khách hàng, tôi biết rằng khách hàng sẽ ngày càng có nhiều hiểu biết và đòi hỏi nhiều hơn qua mỗi năm.

Tôi đã bắt đầu công việc kinh doanh với một câu hỏi đơn giản: Làm sao để quá trình mua máy tính trở nên tốt hơn? Câu trả lời là: bán máy tính trực tiếp tới tận người sử dụng cuối cùng. Xóa bỏ sự gia tăng do có những người bán lại và chuyển sự tiết kiệm đó cho khách hàng.

Tôi không nghĩ rằng những người khác không tìm ra cách thức này. Tôi nghĩ nó quá hiển nhiên. Tôi tin là nếu tôi dành thời gian hỏi thì rất nhiều người hẳn sẽ nói với tôi là ‎ý tưởng của tôi sẽ không đi đến đâu - tôi đã nghe nhiều về điều này từ 15 năm kể từ khi tôi bắt đầu công việc kinh doanh của mình.

Đôi khi tốt hơn là không nên hỏi - hoặc lắng nghe - khi mọi người nói với bạn rằng không thể làm được cái gì đó. Tôi đã không hỏi để xin sự cho phép hay chấp thuận. Tôi chỉ tiến lên và thực hiện nó.

Mục lục

• Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell)

Vào ngày 2 tháng 1 năm 1984, tôi quay trở lại Austin sớm hơn thời gian phải quay trở lại trường học, và tôi làm tất cả mọi thứ cần thiết để thiết lập kinh doanh. Tôi đăng kí công ty với bang Texas là "Công ty trách nhiệm hữu hạn máy tính cá nhân". Tôi cho đăng quảng cáo trong mục rao vặt của tờ báo địa phương.

Thông qua một vài liên hệ trước đây với khách hàng và mẩu quảng cáo nhỏ trên báo, tôi đã thực sự có nhiều việc. Tôi đã bán được khoảng 50 000 đến 80 000 đôla một tháng từ máy tính được nâng cấp, bộ đồ nghề được cải tiến, và các thiết bị thêm vào cho người dân ở khu vực Austin. Không lâu sau khi bắt đầu năm học, tôi đã có thể chuyển từ phòng trọ sinh viên ngột ngạt mà tôi đã сùng chung với một người bạn cùng phòng tới một phòng có trần cao và hai phòng ngủ. (Tuy nhiên, tôi đã không nói cho bố mẹ tôi biết là tôi đã chuyển trong vài tháng liền).

Đầu tháng 5, khoảng 1 tuần trước khi tôi thi kì thi cuối học kì kết thúc năm học thứ nhất, tôi đã hợp nhất công ty thành "Công ty máy tính Dell", hoạt động kinh doanh như "Công ty trách nhiệm hữu hạn máy tính cá nhân". Khoản tiền 1000 đôla để đầu tư vào một công ty ở Texas là khoản đầu tư ban đầu của tôi. Tôi chuyển công ty từ căn hộ của mình tới một khu văn phòng rộng 1000 thước vuông (Mĩ) trong một trung tâm thương mại nhỏ phía Bắc Austin. Tôi thuê một vài người nhận đơn đặt hàng qua điện thoại và một vài người khác thực hiện các yêu cầu đặt hàng này. Việc sản xuất do 3 chàng trai đảm nhận với tuốcvít trong tay, ngồi quanh những chiếc bàn và nâng cấp máy tính. Công việc kinh doanh tiếp tục tăng trưởng, và tôi bắt đầu nghĩ nhiều hơn về tiềm năng có thể là gì nếu tôi có thể cống hiến cho công việc kinh doanh toàn bộ thời gian.

Đối với nơi tôi sinh ra, không đi học đại học là một lựa chọn không thể chấp nhận. Thuyết phục bố mẹ cho phép tôi rời trường học là một điều không thể. Do đó, tôi chỉ cứ tiếp tục với công việc kinh doanh của mình, với bất cứ hậu quả nào. Khi kết thúc năm học thứ nhất, tôi rời trường học.

Sau đó một thời gian, bố mẹ tha thứ cho tôi. Một thời gian không lâu sau đó, tôi cũng tha thứ cho bố mẹ tôi.

Bây giờ nếu mọi người hỏi tôi rằng "Lúc đó anh có sợ không?"thì câu trả lời của tôi là chắc chắn là sợ. Hầu hết mọi người đều sợ theo cách này hoặc cách khác. Tôi đã sợ rằng nếu tôi không làm tốt thì công việc kinh doanh sẽ là một sự thất bại hoàn toàn. Tuy nhiên, trong trường hợp của tôi, thất bại là rất ít. Đại học Texas có một chương trình rất hay là cho phép sinh viên nghỉ một học kì mà không bị treo bằng. Điều đó đã tạo cho tôi sự tự do bắt đầu công việc kinh doanh mà không phải lo lắng về việc sẽ đóng hoàn toàn cánh cửa tới con đường học vấn của mình. Với điều đó trong tâm trí, tôi không có nhiều để mất, mà có chăng chỉ là bỏ lỡ một vài bữa tiệc với các sinh viên nam đại học mà thôi. Và nếu tôi không kinh doanh được, tôi vẫn có thể quay trở lại với kế hoạch ban đầu của bố mẹ và vào học trường y.

Như đã dự đoán, thời gian cho công ty trách nhiệm hữu hạn máy tính cá nhân không thể tốt hơn. Quanh mình, tôi thấy mọi người ngày càng quan tâm hơn - và có hiểu biết nhiều hơn - về máy tính và tìm kiếm các phiên bản tinh xảo hơn của máy tính cá nhân IBM. Nhưng IBM lại không sản xuất chúng. Thêm nữa, sự bất thường trong cách phân phối sản phẩm này đã dẫn tới một sự mất cân bằng lớn giữa cung và cầu. Ví dụ, một người mua buôn có thể đặt mua 100 máy tính và chỉ nhận được 10 chiếc. Do đó lần sau, để đạt được mục đích, anh ta có thể đặt mua 1000 chiếc. Có thể anh ta chỉ nhận được 633 chiếc nhưng thực sự chỉ cần có 100 chiếc. Người mua hàng đó có thể bị sa lầy trong việc trả tiền cho số dư tồn kho, và kết quả là anh ta có thể sẽ bán chúng với giá thấp hơn chi phí, cái mà thường được biết đến như "thị trường xám IBM". Chúng tôi có thể mua lại những máy tính này, lắp thêm các ổ đĩa và bộ nhớ, nâng cấp chúng và bán lấy lãi.

Đây là một công việc kinh doanh tốt, chỉ trong vòng 7-8 tháng, điều trở nên rõ ràng là làm ra chính những máy tính cá nhân của mình đem lại một cơ hội còn tốt hơn. Vào một ngày khi đọc xong một tờ tạp chí điện tử học, tôi đọc được một câu chuyện về cái gọi là bộ chíp điện tử cho máy tính. Bây giờ tất cả mọi người kinh doanh đều biết bộ chíp điện tử là gì, nhưng khi Gordon Campbell mới bắt đầu cho hoạt động công ty có tên là Chíp điện tử và Công nghệ thì ý tưởng về nó vẫn còn là rất mới. Ông này dự định kết hợp 200 con chíp để tạo ra một máy tính cá nhân dựa trên bộ vi sử lí Intel 286 chỉ với 5 hoặc 6 con chíp ASIC. Bộ chíp điện tử không chỉ làm đơn giản cấu trúc máy tính cá nhân, nó còn cho phép tạo ra máy tính cá nhân của riêng mình với việc bắt đầu bằng một vài bộ chíp điện tử và một vài người thợ khéo tay trong vùng. (Tất nhiên, hóa ra đây là một quá trình phức tạp hơn nhiều, nhưng sự xuất hiện của bộ chíp điện tử đã làm dễ dàng hơn trong việc tiến sâu vào ngành kinh doanh máy tính cá nhân.)

Tôi liên lạc với Campbell và có được khoảng 3-4 bộ chíp điện tử, đặt chúng lên bàn để nhắc tôi phải làm gì đó với chúng. Sau đó, tôi liên lạc với những người bán hàng của Intel tại địa phương và đề nghị: "Xin hãy cho biết ai trong thành phố có thể thiết kế máy tính loại 286?"

Tôi dần tập hợp được 6-7 kĩ sư. Tôi gọi họ đến và nói rằng tôi muốn họ thiết kế một máy tính cá nhân. Tôi hỏi họ về chi phí, thời gian và những rủi ro có thể.

Một kĩ sư, Jay Bell, đã trả lời: "Tôi có thể làm nó trong một hoặc một tuần rưỡi với giá 2000 đôla."

"Nghe có vẻ không có gì nhiều để mất,"tôi nói. "Tôi sẽ ra ngoại thành khoảng một tuần. Bây giờ tôi sẽ trả anh 1000 đôla, số còn lại sẽ trả nốt cho anh khi tôi quay lại."

Khi tôi quay lại, Jay Bell đã làm xong chiếc máy tính cá nhân 286 đầu tiên của chúng tôi.

Chúng tôi đang trên đường rồi.

Mục lục

• Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell)

Rõ ràng là không có lớp học nào dạy bắt đầu và hoạt động việc kinh doanh trong trường trung học nên hiển nhiên tôi phải học rất nhiều. Và tôi đã học, phần lớn từ chính những trải nghiệm và mắc phải vô số sai lầm. Một trong những điều đầu tiên tôi học được, mặc dù lại là về mối quan hệ giữa việc xử lí kém một tình thế với việc học hỏi: Càng mắc nhiều sai lầm, tôi càng học nhanh hơn. Như bạn có thể hình dung, tôi rất có năng lực.

Tôi cố gắng tập hợp quanh mình những cố vấn thông thái, và tôi luôn cố gắng không mắc lại lỗi lần thứ hai. Thật may mắn là tôi đã không mắc phải những lỗi lầm lớn lắm. Tuy nhiên, công ty dù có thành công vẫn còn ở quy mô quá nhỏ nên tất cả những sai lầm mà chúng tôi mắc phải đều có vẻ như không quan trọng lắm - ít nhất là khi hồi tưởng lại. Vì chúng tôi lớn mạnh nhanh chóng nên mọi thứ đều thay đổi liên tục. Chúng tôi thường hỏi: "Cách nào là tốt nhất để làm cái này?"và có được câu trả lời. Quá trình sau đó có thể kéo dài trong một khoảng thời gian, rồi có thể ngừng hoạt động và chúng tôi lại phải chỉnh sửa nó và thử một cái khác. Ví dụ, chúng tôi đã thường viết yêu cầu đặt hàng bằng tay và kẹp chúng lên dây phơi quần áo. Sau một thời gian, hệ thống này trở nên rõ ràng không thể giải quyết hết khối lượng các yêu cầu được gửi đến. Do đó chúng tôi thuê một người viết chương trình nhập các yêu cầu đặt hàng. Nhưng bởi vì máy tính của chúng tôi không nối mạng với nhau nên người bán hàng nhập yêu cầu mua hàng vào máy tính cá nhân của họ, còn tôi phải đi quanh thu thập các yêu cầu đó vào đĩa mềm và tổng hợp tất cả chúng vào một cơ sở dữ liệu đơn đặt hàng. Toàn bộ những thứ đó thực sự là một cuộc thử nghiệm lớn.

Tôi đã học được nhiều bài học có giá trị theo cách đó. Ví dụ như việc ủy quyền chẳng hạn. Khi còn là sinh viên, tôi quen với thời khóa biểu cho phép tôi có thể ngủ muộn. Khi bắt đầu công việc kinh doanh, tôi rất khó dậy sớm mỗi sáng. Nhưng vì tôi là người cầm chìa khóa nên nếu tôi ngủ quên thì sẽ có khoảng 20 - 30 nhân viên phải đợi tôi ngoài cửa. Khi công ty bắt đầu hoạt động, rất ít khi tôi mở cửa trước 9h30. Sau đó là 9h. Cuối cùng, chúng tôi bắt đầu làm việc lúc 8h sáng. Và rồi tôi cũng đưa cho một người khác giữ chìa khóa.

Lần khác, khi tôi đang trong văn phòng túi bụi giải quyết vấn đề phức tạp về hệ thống thì một nhân viên đi vào phàn nàn rằng anh ta đã mất 15 phút với cái máy nước Coca Cola tự động.

"Tại sao anh lại nói với tôi về chuyện này?", - tôi hỏi.

"Bởi vì anh có chìa khóa của chiếc máy đó."

Lúc đó, tôi chợt nhận ra bài học giá trị của việc đưa cho người khác giữ chìa khóa máy Coca Cola này.

Mục lục

• Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell)

Công việc kinh doanh rất tốt, không cần phải nói, chúng tôi tiếp tục phát triển. Chỉ một tháng sau khi chúng tôi chuyển đến khu văn phòng rộng 1.000 m² Mĩ, chúng tôi lại tiếp tục chuyển tới một khu khác rộng 2.350 m² Mĩ. Sau khoảng 4 - 5 tháng, chúng tôi tăng trưởng nhanh đến mức phải chuyển một lần nữa, lần này tới một khu rộng 7.200 m² Mĩ. Sáu tháng sau, chúng tôi chuyển một lần nữa. Chúng tôi mở rộng mạng lưới điện thoại, các trang thiết bị, cơ cấu tổ chức và mọi hệ thống điện cũng như cơ sở vật chất mà chúng tôi có. Cuối cùng, vào năm 1985, chúng tôi lại chuyển đến một toà nhà rộng 30.000 m² Mĩ. Nó rộng cỡ một sân đá bóng, và tôi không thể tưởng tượng nổi chúng tôi có thể ngồi kín toà nhà này. Thậm chí 2 năm sau đó chúng tôi buộc phải chuyển đi một lần nữa.

Có nhiều nhân tố đã tạo nên – và tiếp tục tạo nên – văn hoá của công ty chúng tôi đã được sinh ra trong những ngày đầu tiên ấy. Vào thời gian đó, chúng tôi vẫn còn là một công ty có rủi ro cao, do đó chúng tôi thuê những người cũng có máu phiêu lưu và tỏ ra linh hoạt. Tất nhiên, trong một vài lĩnh vực, như tài chính, sản xuất và công nghệ thông tin, chúng tôi cần thuê được những người có chuyên môn đặc biệt. Nhưng trong những lĩnh vực khác, chúng tôi có nhiều tự do hơn. Tôi nhớ có lúc mình ngồi bệt trên sàn nhà phân loại hàng chồng lớn lý lịch như thể đang chia các quân bài, và nghĩ “Có thể người này thích hợp cho công việc này, còn người kia cho công việc kia.” May mắn là có rất nhiều người giỏi tìm việc thời gian đó. Chúng tôi tuyển dụng từ các công ty địa phương, từ các đối thủ của chúng tôi, và đặc biệt để ý tới các sinh viên tốt nghiệp trường Đại học Texas – những người muốn ở lại vùng này. Sau đó chúng tôi thậm chí còn biết rằng nếu bạn thuê những người giỏi, họ sẽ kéo đến cho bạn nhiều người giỏi khác nữa.

Ngay từ đầu, tôi có ý định tiếp cận những việc này theo một cách rất thực tế. Tôi luôn luôn tự hỏi “Cách nào hiệu quả nhất để làm việc này?” Vì vậy, tôi loại bỏ tất cả những khả năng của một cơ chế quan liêu trước khi nó nảy sinh, và điều đó cũng giúp đem lại những cơ hội để học hỏi. Ví dụ như với lực lượng bán hàng của chúng tôi, họ cũng phải tự tạo ra máy tính cho mình. Họ có thể không thích thú với việc này lắm, nhưng việc đó đã đem lại cho họ (và chúng tôi) cảm giác thực sự về những gì mà một khách hàng không được học phải trải qua khi họ thiết lập hệ thống của mình, và điều đó cũng giúp những người bán hàng của chúng tôi phát triển sự hiểu biết sâu sắc về sản phẩm mà họ đang bán. Kết quả là họ có thể giúp khách hàng dựa trên thông tin được cung cấp đưa ra những quyết định nên mua gì và giúp khách hàng giải quyết các vấn đề về thiết bị.

Chính điều đó đã làm nổi danh cho chúng tôi là có một dịch vụ hoàn hảo, một trong những công cụ giúp đứng vững ở vị trí hàng đầu trong cạnh tranh.

Khoảng trước năm 1985, đã có sự cạnh tranh vô cùng gay gắt trong ngành công nghiệp máy tính, đến mức chúng tôi phải không ngừng đổi mới. Luôn luôn xem xét lại cách suy nghĩ truyền thống thông thường đã trở thành một phần của trí lực công ty. Và sự tăng trưởng có tính bùng nổ của công ty đã góp phần nuôi dưỡng tình bằng hữu và quan điểm “có thể làm được” một cách thực sự trong nhân viên của công ty.

Có những thời điểm mà chúng tôi có diện tích làm việc quá chật hẹp, hai người phải dùng chung một phòng ngủ nhỏ. Các kỹ sư đã giúp giải quyết khi dây chuyền sản xuất trở nên quá tải. Tất cả mọi người đều làm việc hăng say và nhận điện thoại khi hệ thống điện thoại được sao dự phòng. Nhân viên bán hàng của chúng tôi cho các con chíp RAM vào ống để sau đó vận chuyển cho khách hàng ngay cả khi họ đang nhận các yêu cầu đặt hàng qua điện thoại. (Thời gian đó, các con chíp điện tử bộ nhớ truy cập ngẫu nhiên có theo từng miếng nhỏ mà khách hàng có thể dùng chúng để thêm vào nhằm nâng cấp máy tính cá nhân của mình.)

Chúng tôi rất khó khăn về tài chính. Mọi người không có thùng rác: thay vào đó, họ dùng các thùng đựng bo mạch điện tử của máy tính làm thùng rác. Nhưng việc này có vẻ như không làm phiền họ lắm. Chúng tôi có cảm giác rằng chúng tôi đang làm một việc rất khác, và rằng chúng tôi là một phần của một cái gì đó thật đặc biệt. Tinh thần đó trước kia, đến ngày hôm nay vẫn tiếp tục được thể hiện rõ trong công ty.

Chúng tôi luôn luôn tự thử thách mình, để phát triển hơn nữa và để cung cấp cho khách hàng những dịch vụ tốt hơn; và mỗi lần đặt ra một mục tiêu mới, chúng tôi đều đạt được nó. Sau đó chúng tôi nghỉ một lát, đưa ra cho nhau một số các cổ phần lãi 5%, và bắt đầu tiếp tục với mục tiêu tiếp theo. Có vẻ như mọi người đều được tiếp thêm sinh lực bởi xung quanh họ toàn là những người đặt kỳ vọng rất cao vào họ và vào công ty. Ngày đầu tiên chúng tôi đạt được 1 triệu đôla doanh thu, mọi người ai nấy đều có chiếc bánh nhỏ với dòng chữ “một triệu đôla” viết trên đó. Chúng tôi cố gắng làm điều đó để công việc tại công ty Dell không chỉ là làm việc cho một nơi để sử dụng thời gian và thu tiền về; nó phải là sự vui vẻ, và thường xuyên là một cuộc phiêu lưu.

Năm 1986 đánh dấu mốc lịch sử quan trọng của công ty khi chúng tôi thuê được Lee Walker giữ chức Chủ tịch công ty. Lee, nhà tư bản liều lĩnh đã từng là uỷ viên ban quản trị của một vài công ty, là người quản lý quan trọng đầu tiên được thuê trong lịch sử công ty Dell. Vào thời gian đó, chúng tôi đang lớn mạnh với tỉ lệ tăng trưởng khủng khiếp và đang rất cần vốn. Một trong những thứ đầu tiên mà Lee làm là mời một người bạn thân làm việc cho Ngân hàng thương mại Texas và nói với người này “Tôi có một công ty gọn gàng ở đây, và tôi cần cậu cho chúng tôi một khoản vay.” Trong vòng 18 giờ, chúng tôi đã có một khoản tín dụng khá tươm tất.

Lee cũng là người hình thành nên Ban Giám đốc khi chúng tôi trở thành công ty công năm 1988. Khi thành lập danh sách các giám đốc mong muốn chọn, chúng tôi có 2 người: George Kozmetsky và Bob Inman. Cả hai đều ở Austin và có hiểu biết về ngành công nghiệp máy tính, và cả hai đều có kiến thức rất xuất sắc. George là đồng sáng lập Teledyne và đã từng giữ chức Hiệu trưởng trường Kinh doanh của Đại học Texas; Bob là chủ tịch, và là CEO của Westmark Systems, một công ty quân sự tư nhân, và có kiến thức sâu rộng về chính phủ liên bang. Lee và tôi mỗi người chọn một người và đi theo họ, và sau khi nghe những gì chúng tôi đã làm được, hai người này đồng ý làm việc với công ty. Sự có mặt của họ trong công ty đã đem lại cho chúng tôi danh tiếng to lớn về sự đáng tin cậy; các công ty trẻ như Dell thông thường không có một ban giám đốc mạnh đến như thế khởi động ngay từ đầu. Là những người đầu tiên của Ban Giám đốc, George và Bob đã xây dựng / đưa ra một tiền lệ / mẫu mực các lời khuyên khôn ngoan và tư vấn có giá trị giúp đưa công ty đến vị trí ngày nay.

Mục lục

• Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell)

Vì chúng tôi luôn nghĩ tới cả các khách hàng tiềm năng và cả những người đã mua sản phẩm của chúng tôi, chúng tôi biết chính xác họ muốn gì, họ hài lòng với cái gì và chúng tôi có thể cải tiến tốt hơn ở chỗ nào. Tôi luôn có cảm giác phi kinh doanh trên cơ sở mọi người thực sự muốn gì, hơn là đoán những gì mà chúng tôi nghĩ là họ muốn. Đối với chúng tôi đây là một phần đặc biệt quan trọng vì chúng tôi bắt đầu với số vốn nhỏ và không có thêm thời gian hay các nguồn lực để lãng phí thời gian cho việc kiểm kê hàng tồn kho quá mức. Điều đó đánh dấu sự bắt đầu chính thức của cái mà chúng tôi gọi là “mô hình trực tiếp”.

Ngay từ đầu, toàn bộ hoạt động kinh doanh của chúng tôi – từ thiết kế đến sản xuất rồi bán sản phẩm - đều được định hướng xuất phát từ việc lắng nghe khách hàng, đáp ứng khách hàng, và bán cho khách hàng những gì mà họ muốn. Mối quan hệ trực tiếp của chúng tôi - đầu tiên là qua điện thoại, sau đó thông qua các cuộc trao đổi mặt đối mặt, và hiện nay là qua Internet - đã cho phép chúng tôi tận dụng được những thông tin được cung cấp đúng thời điểm của những khách hàng thực sự liên quan đến các yêu cầu về sản phẩm và dịch vụ, sản phẩm trên thị trường, và các sản phẩm được phát triển trong tương lai họ mong muốn được thấy.

Mô hình trực tiếp này dựa trên việc bán hàng trực tiếp – không sử dụng người bán lại hoặc kênh bán lẻ – và mô hình này không phải là mới. Nhưng cách mà chúng tôi thực hiện mô hình này lại thực sự khác biệt. Máy tính lớn và các máy tính nhỏ bình thường được bán trực tiếp, nhưng bởi vì cách bán hàng trực tiếp dù sao cũng đòi hỏi một cấu trúc tổ chức tốn kém và cồng kềnh nên hầu hết các nhà sản xuất máy tính đều chỉ bán trực tiếp sản phẩm của mình với số lượng lớn nhất và tốt nhất. Họ sử dụng kênh bán lẻ hoặc những người bán hàng trung gian để bán hàng cho những khách hàng mua với số lượng ít hơn. Tuy nhiên, chúng tôi đã bán – và tiếp tục vẫn bán – trực tiếp tới mọi khách hàng, kể cả với hơn 400 máy hiệu Fortune 500.

Trong khi các công ty khác phải đoán khách hàng muốn loại sản phẩm nào, bởi vì họ đã sản xuất máy từ trước khi nhận được yêu cầu đặt hàng, thì chúng tôi lại biết rõ – vì khách hàng của chúng tôi đã nói cho chúng tôi biết trước khi chúng tôi sản xuất sản phẩm.

Trong khi các công ty khác phải tính toán cấu hình nào được ưa chuộng nhất thì chúng tôi đã biết rồi, dựa trên việc khách hàng của chúng tôi đặt một hay hai ổ đĩa mềm, hay một ổ đĩa mềm và một ổ đĩa cứng. Chúng tôi sau đó có thể sản xuất ra loại sản phẩm chính xác như khách hàng mong muốn.

Các công ty khác phải duy trì lượng hàng tồn kho ở mức cao để cung cấp cho những người bán lại và các kênh bán lẻ. Bởi vì chúng tôi chỉ sản xuất những gì khách hàng muốn khi họ muốn có, chúng tôi không có nhiều hàng tồn kho chiếm mất không gian và ngốn nhiều tiền vốn. Bởi vì chúng tôi không phải mất khoản chi trả thêm cho người bán lại hay chi phí cho số hàng tồn kho nên chúng tôi có thể làm lợi cho khách hàng một cách đáng kể và mở rộng thị trường rất nhanh. Và với mỗi khách hàng mới, chúng tôi lại thu thập thêm thông tin về các yêu cầu sản phẩm và dịch vụ của họ. Đó thật sự là một vòng khép kín hoàn hảo.

Thực hiện theo mô hình trực tiếp có thuận lợi rất rõ về năng suất vì có thuận lợi của chu trình bán hàng. Theo cách bán hàng gián tiếp, phải có hai lực lượng bán hàng: bán hàng từ nhà sản xuất cho người buôn, và bán hàng từ những người bán buôn này tới khách hàng. Còn theo cách trực tiếp, chúng tôi chỉ có một lực lượng bán hàng và lực lượng này hoàn toàn tập trung vào khách hàng.

Và không phải là với bất kỳ khách hàng nào – mà là với loại khách hàng cụ thể. Chúng tôi nhanh chóng nhận ra rằng có sự khác biệt lớn giữa bán hàng cho những công ty lớn và bán hàng cho khách hàng là cá nhân. Do đó chúng tôi thuê những người bán hàng có kinh nghiệm bán hàng trực tiếp cho các công ty lớn. Những người bán hàng khác trở thành chuyên gia bán hàng cho chính phủ liên bang và chính phủ các bang, hay các công ty nhỏ và các cá nhân riêng lẻ.

Chúng tôi cũng phát hiện ra là có một lợi thế bán hàng lớn đối với cấu trúc bán hàng này vì các nhân viên bán hàng của chúng tôi đều là các chuyên gia. Họ không phải cố gắng học tất cả mọi thứ phải biết về 8 loại sản phẩm của 8 nhà sản xuất khác nhau. Họ cũng không cần phải nhớ các ưu đãi sản phẩm đối với mỗi loại sản phẩm. Và trong khi lực lượng bán hàng của chúng tôi có được sự giảm gánh nặng hiển nhiên đó thì các khách hàng của chúng tôi cũng được lợi theo. Người bán hàng cụ thể của họ sẽ cung cấp và phục vụ trực tiếp nhu cầu, các vấn đề, và ưu đãi sản phẩm của họ, đồng thời cũng nâng cao kinh nghiệm của họ đối với công ty Dell.

Là sự mở rộng tự nhiên liên hệ với khách hàng, mô hình bán hàng trực tiếp đã cho phép chúng tôi bắt mạch bất cứ thị trường nào chúng tôi thâm nhập vào và cung cấp công nghệ phù hợp cho khách hàng một cách thích hợp tương ứng. Mô hình bán hàng trực tiếp đã trở thành xương sống của công ty chúng tôi và là công cụ mạnh nhất trong sự phát triển của công ty.

Tất cả đều được rút ra từ ý tưởng cơ bản là loại bỏ người bán trung gian.

Mục lục

• Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell)

Rõ ràng chúng tôi không phải là công ty duy nhất sản xuất máy tính cá nhân PC tương thích IBM. Toàn bộ các nhà cung cấp của ngành công nghiệp nổi lên giúp các công ty thâm nhập vào lĩnh vực kinh doanh máy tính. Trong khi là công ty đầu tiên bán hàng trực tiếp, chúng tôi không phải là công ty duy nhất; và hơn nữa, rất nhiều khách hàng cũng không biết chắc chắn cái gì làm nên công ty chúng tôi. Chúng tôi cần phải làm cho mình trở thành khác biệt với cả một đội ngũ các công ty đang thâm nhập mạnh vào lĩnh vực kinh doanh máy tính.

Một trong những rào cản lớn nhất trong việc bán hàng trực tiếp là rất nhiều khách hàng tiềm năng có một nỗi lo sợ hoàn toàn dễ hiểu khi phải trả một khoản 4.000 đôla cho một công ty mà họ chưa bao giờ nghe nói đến vì không có một cửa hàng có uy tín thực sự để họ có thể đặt chân đến. Do đó chúng tôi quảảng cáo về việc bảo hành trả lại tiền trong 30 ngày cho sản phẩm được bán ra. Việc cải tiến bảo hành đã giúp loại bỏ nỗi lo sợ của khách hàng và đem lại cho Dell danh tiếng về uy tín.

Chất lượng cũng là một nhân tố lớn làm nên sự khác biệt. Đôi khi, chúng tôi tìm thấy những sự không tương thích trong các bộ phận của các nhà cung cấp cho chúng tôi và chúng tôi buộc phải đến nói với họ về việc đảm bảo đáp ứng các tiêu chuẩn của công ty. Nhưng các vấn đề vẫn tiếp tục. Do đó, chúng tôi phải dành nhiều nguồn lực hơn cho việc thiết kế các PC tương thích với PC của IBM và có được những bộ phận có chất lượng tốt nhất. Chúng tôi tạo nên mối quảan hệ chặt chẽ với các nhà cung cấp, cho họ biết những yêu cầu của mình, chia sẻ với họ những dữ liệu thử nghiệm và được công nhận có giá trị, và hướng họ đến sự cải tiến, tiến bộ không ngừng.

Thiết kế sản phẩm của riêng mình cũng có nghĩa là chúng tôi có thể nâng cao hiệu suất. Vào thời gian đó, hiệu suất chỉ là cái tên, và nếu bạn có thể tạo ra một PC tương thích với IBM mà lại chạy nhanh hơn PC của IBM thì rõ ràng điều đó đã cho bạn một vị trí nhất định trong cuộc cạnh tranh. Chúng tôi biết có thể tạo nên những thiết kế để đẩy nhanh giới hạn tốc độ. Do đó, chúng tôi suy ra: nếu IBM có 70% thị trường PC cho sản phẩm PC 286 tốc độ 6MH thì chúng tôi phải có được một chiếc máy với tốc độ 8MH.

Cuối cùng chúng tôi đã sản xuất được chiếc máy với tốc độ 12MH.

Chúng tôi đã đạt được 16MH trong phòng thí nghiệm nhưng nghĩ rằng 12MH là cái mà chúng tôi có thể sản xuất với số lượng lớn. Hiện nay, chúng tôi có thể cung cấp dịch vụ với chất lượng và hiệu suất tốt nhất. Do đó, chúng tôi cho đăng quảảng cáo dài 2 trang trên tờ Tuần báo PC và Tạp chí PC, so sánh máy tính 12MH của chúng tôi (với giá 1.995 đôla) với máy 6MH của IBM (với giá 3.995 đôla). Sau đó, chúng tôi tham dự triển lãm mùa xuân Comdex ’86.

Comdex trở về trước chỉ là nơi trưng bày máy tính chủ yếu của người bán buôn và người bán lại, và thực sự không bình thường khi có một công ty bán trực tiếp sản phẩm tham gia triển lãm này. May mắn thay, sau nhiều nỗ lực chúng tôi đã giành được một gian còn lại cuối cùng trong khu trưng bày khi một công ty khác huỷ hợp đồng tham gia. Chúng tôi cũng tung ra một phần trưng bày với tường gạch Styrofoam bị chọc thủng bởi máy 286 tốc độ 12MH của chúng tôi để biểu thị rằng chúng tôi đã đâm thủng bức rào cản. Nó trông có vẻ ưa nhìn so với sự trưng bày giả tạo của Compaq và IBM, nhưng điều đó không hề gì. Chúng tôi đã có được chiếc máy có tốc độ chạy nhanh nhất.

Không lâu sau khi triển lãm khai mạc, hai hàng dài người xếp chật cứng trước gian hàng của chúng tôi. Một hàng là giới báo chí, viết nguệch ngoạc đầu đề tiêu đề bài báo, và tự hỏi tại sao có ai lại muốn một chiếc máy tính chạy nhanh hơn. Bên kia là hàng người hoàn toàn bị thu hút mạnh với khái nơiệm về một chiếc máy tính có tốc độ cao và muốn biết làm thế nào để có một chiếc.

Cuộc triển lãm Comdex đã dạy chúng tôi về giá trị hiệu suất của máy tính và thời điểm cho thị trường. Từ đó ở bất cứ nơi nào, chúng tôi bị đẩy vào vị trí nổi bật vì chúng tôi có chiếc máy tính hàng đầu sẵn sàng đi đầu trong cuộc cạnh tranh này. Chúng tôi đã thay vì quảảng cáo ở trang 87 Tuần báo PC, nhảy lên nổi bật trên trang bìa của tờ báo này.

Tất nhiên, hiệu suất và thời điểm tung ra thị trường là những điểm gây nên sự khác biệt lớn, và làm nổi bật tính hiệu quả của những gì chúng tôi đang làm. Vào thời gian hiện nay, chúng tôi cũng đã nâng cao danh tiếng là công ty có dịch vụ và hỗ trợ cực tốt cũng như chất lượng cao. Điều đó khiến khách hàng của công ty đặt ra câu hỏi “Anh hãy nhắc lại cho tôi là tại sao chúng tôi lại phải trả tất cả số tiền đó cho một người bán buôn để mua một chiếc máy chạy chậm hơn?” Không ai có thể làm ngơ trước chất lượng và giá trị khủng khiếp như thế mà chúng tôi đem đến cho thị trường.

Giới báo chí lại càng làm đà danh tiếng của công ty phát triển hơn khi họ để ý đến công ty và xem xét cũng như viết bài về các hệ thống của chúng tôi. Máy tính của công ty bắt đầu giành được các giải thưởng về hiệu suất và tốc độ của máy. Chúng tôi bắt đầu nhận được 5 sao cho chất lượng, hỗ trợ và dịch vụ của công ty. Tất cả các tạp chí chủ chốt đều bình luận cho công ty Dell là công ty có chất lượng tốt nhất và hiệu suất cao nhất. Chúng tôi bắt đầu thu hút ngày càng nhiều các khách hàng kinh doanh có hiểu biết, những người luôn là hạt nhân của thị trường, của công ty.

Chúng tôi đã đạt đến việc trở thành một tập đoàn Mỹ.

Mục lục

• Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell)

Khoảng cuối năm 1986, Dell đã có doanh thu khoảng 60 triệu đôla. Kinh doanh phát triển bùng phát và chúng tôi đã mở rộng được sự công nhận theo hàm số mũ. Nhưng chúng tôi lo lắng không biết cái gì tiếp theo sẽ xảy ra.

Thực tế thì sự thành công của chúng tôi là cái gì đó ở điểm khủng hoảng. Các ngân hàng đầu tư bắt đầu gọi đến và nói “Tại sao anh không cổ phần hoá?” Các nhà tư bản kinh doanh cũng gọi đến và hỏi “Anh muốn thêm tiền không?” Các công ty khác muốn biết chúng tôi có muốn bán công ty không. Rõ ràng là các cơ hội lớn đang còn ở phía trước. Nhưng chúng tôi cũng lo lắng là chúng tôi có thể không nắm được các cơ hội đó nếu tiếp tục làm như từ trước đến nay chúng tôi vẫn làm. Chúng tôi phải làm một cái gì đó có sự khác biệt mang tính đột biến.

Tôi quyết định triệu tập một cuộc họp tập thể vào mùa thu năm 1986 tại địa hạt của rượu, vùng California. Cuộc họp bao gồm các uỷ viên ban quản trị chủ chốt của công ty và những nhà lãnh đạo nhiều ý tưởng từ cả trong và ngoài ngành công nghiệp để xác định ra cách nào là cách tốt nhất để phát triển kinh doanh. Tất nhiên là sẽ có nhân tố rủi ro trong việc chúng tôi phô bày các chiến lược và điểm yếu của công ty cho những người có ảnh hưởng lớn trong ngành công nghiệp này như Jim Seymour và Esther Dyson, nhưng tôi biết lời khuyên và các khía cạnh đưa ra đầy mới mẻ của họ cũng đáng để đền bù cho điều đó.

Chúng tôi đặt ra những câu hỏi trong cuộc họp đó như: Công ty đang ở đâu hiện nay? Chúng ta nghĩ nó có thể trở thành cái gì? Chúng ta muốn công ty đi đến đâu? Chúng ta có những cơ hội nào để đến được đó và làm thế nào để chúng ta tận dụng được những cơ hội này? Chúng tôi có được một danh sách với 131 hạng mục các điều mong muốn.

Ngoài bản danh sách các điều mong muốn này, cuộc họp còn đưa ra được 3 việc thực hiện quan trọng. Thứ nhất: để thực sự phát triển kinh doanh, chúng tôi phải hướng vào các công ty lớn. Thứ hai: Để thu hút được các công ty lớn, chúng tôi phải đưa ra được sự hỗ trợ tốt nhất ngành công nghiệp. Chính điều đó đã đem lại cho chúng tôi ý tưởng cung cấp dịch vụ tại chỗ đầu tiên của ngành công nghiệp cho máy tính cá nhân – hơn là quanh quẩn với quá nhiều thứ về hậu cần mà ngày trước chúng tôi bắt đầu cung cấp kiểu dịch vụ này. Nếu khách hàng gọi cho chúng tôi thông báo về vấn đề của họ, chúng tôi sẽ nói “Chúng tôi sẽ đến sửa vào ngày mai.” Điều này ngược với một trong hai lựa chọn hoặc là khách hàng phải tự đem PC của mình tới nhà bán buôn hoặc tệ hơn, gửi trả lại máy cho công ty.

Bản chất của chúng tôi là luôn suy nghĩ cái gì có thể làm được và cái gì có thể đạt được và đề ra các mục tiêu được suy ra tương ứng. Mục tiêu mà chúng tôi đặt ra trong cuộc họp đó là đạt được doanh số 1 tỷ đôla vào năm 1992. Đó thực sự là một mục tiêu đáng kinh hoàng. Nhưng chúng tôi đã làm một bài toán: Chúng tôi tính toán rằng giữa thị trường hiện tại và thị trường tiềm tàng, với giả định về chất lượng sản phẩm và thị phần của công ty trên thị trường, mục tiêu này là hoàn toàn có thực tế.

Tất cả những gì chúng tôi phải làm là phải vạch ra kế hoạch để đạt được mục tiêu này.

Mục lục

• Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell)

Ý tưởng thứ 3 mà cuộc họp đó đạt được là về mở rộng thị trường toàn cầu. Chúng tôi biết phải mở rộng công việc kinh doanh ra ngoài nước Mỹ, nhưng công ty mới chỉ hoạt động được 2 năm rưỡi và có ít vốn. Tôi nhớ khi quay trở về văn phòng sau cuộc họp đó, tôi đã nói với mọi người rằng chúng tôi sẽ mở rộng ra toàn thế giới. Họ đã nghĩ chúng tôi có thể hoàn toàn mất trí.

Tuy nhiên, chúng tôi đã không quyết định mở rộng ra toàn thế giới. Chúng tôi nghiên cứu thận trọng các thị trường tại Canada, Anh, Đức và Pháp. Chúng tôi ít để ý đến thị trường Nhật Bản nhưng ý thức được rằng Nhật Bản sẽ là một giấc mơ lâu dài. Khoản đầu tư chúng tôi cần để tiến vào một thị trường mà sau đó đã bị các công ty lâu đời của Nhật Bản thống trị là điều vượt quá sự xoay sở của chúng tôi. Và trong khi Canada là một sự lựa chọn dễ tính hơn, an toàn hơn, điều đó đã không giúp chúng tôi triển khai ở thị trường Châu Âu – mà tôi biết đây đang là một thị trường có tiềm năng to lớn.

Hai năm trước, tôi đã đến London trong kỳ nghỉ cùng gia đình khi tôi được nghỉ xuân của năm học thứ nhất đại học. Anh trai tôi đã sống ở đó 6 tháng giữa thời kỳ kết thúc giai đoạn 1 và vào học trường y. Tôi đã nhân cơ hội này đi lang thang vào các cửa hàng bán máy tính, và quan sát thấy hiện tượng dịch vụ bị làm tăng thêm chi phí ở Anh quốc giống hệt ở Mỹ. Chúng tôi quyết định thâm nhập vào thị trường nước Anh trước vì lý do này, cũng như vì lý do ngôn ngữ. Động thái của chúng tôi đã tỏ ra đúng thời điểm hơn bao giờ hết.

Như khi ở Mỹ, có nhiều công ty ở Anh bán máy tính rẻ nhưng hoạt động lại không tốt lắm. Mặc dù vậy họ vẫn bán được rất nhiều. Điều quan trọng chúng tôi giải thích được hiện tượng này là ở Anh có nhiều người muốn có máy tính cá nhân nhưng họ phải đối mặt với các sản phẩm và dịch vụ không làm họ hài lòng. Chính sự việc này đã là khởi nguồn cho việc mua sản phẩm của Dell.

Dell UK của Anh bắt đầu hoạt động từ tháng 6 năm 1987. Trong số 22 nhà báo đến dự buổi họp báo của chúng tôi có 21 người dự báo chúng tôi sẽ thất bại. Họ nói rằng mô hình bán hàng trực tiếp là một khái niệm của Mỹ, không ai sẽ mua máy tính trực tiếp từ nhà sản xuất.

Họ nói đây là một ý tưởng tồi, nên quay về nhà.

Nhưng khách hàng là những người đưa ra nguyên tắc riêng của họ. Họ biết họ muốn gì và họ biết chúng tôi sẽ cung cấp cái đó cho họ. Công việc kinh doanh đã thu được lợi nhuận ngay từ những ngày đầu, và hiện nay Dell UK là một công ty có doanh thu 2 tỉ đôla một năm.

Nghĩ về những triết lý đầu tiên của chúng tôi về “suy nghĩ khác thường” và “không nghe những người nói với bạn không thể làm được một việc gì đó”, thật thú vị khi ghi nhận rằng có nhiều người đã nói với chúng tôi là mô hình bán hàng trực tiếp sẽ thất bại ở hầu như tất cả các nước mà chúng tôi mở rộng kinh doanh đến đó trong hơn 10 năm sau đó. Thông điệp luôn luôn như cũ: Đất nước chúng tôi khác, mô hình kinh doanh của các anh sẽ không có kết quả ở đây. Những lời nói không thể hầu như mất dần khi chúng tôi hoàn thành việc mở rộng kinh doanh sang các nước Trung và Tây Âu, nhưng chúng lại tiếp tục sống dậy một lần nữa khi chúng tôi tiến vào thị trường châu Á. Tại đây có một sự đổi hướng khác biệt nhỏ. Họ nói với chúng tôi rằng đây là khái niệm của phương Tây. Nó sẽ không có hiệu quả ở đây, bạn nên về nhà mình. Nhưng thay vì điều chỉnh lại chiến lược cho phù hợp với văn hoá, chúng tôi nói “Chúng tôi nghĩ mô hình bán hàng trực tiếp sẽ đạt hiệu quả ở mọi nền văn hoá. Và chúng tôi sẵn sàng chấp nhận rủi ro.”

Để chắc chắn, chúng tôi xác định giới hạn địa phương. Rõ ràng bạn không thể bán máy tính với ngôn ngữ tiếng Anh ở Trung Quốc. Và dưới góc độ văn hoá, khách hàng ở các nước khác nhau thì khác nhau. Ví dụ, chúng tôi đã học được rằng một vài người Đức không thấy thoải mái lắm khi gọi điện thoại đến theo một quảng cáo nào đó: họ thấy cách đó quá trực tiếp. Tuy nhiên, họ lại có thể đáp trả lại một quảng cáo có kèm theo số fax. Họ sẽ gửi một tin fax hỏi thêm về thông tin, và sẽ cung cấp tên và số điện thoại, sau đó nhân viên đại diện của Dell có thể gọi đến cho họ. Cuộc trò chuyện sau đó diễn ra đúng y như chính người khách hàng Đức đó gọi điện thoại đến. Đó chỉ là một sự thay đổi nhỏ, nó cho phép chúng tôi thích nghi với sự khác biệt văn hoá mà không phải điều chỉnh các chiến lược kinh doanh.

Có một vài đất nước mà nhân viên quản lý địa phương của chúng tôi không hiểu hoàn toàn chiến lược nòng cốt và cố gắng xây dựng một sự lai tạo mà chúng thực sự không phải là mô hình bán hàng trực tiếp của công ty. Không những không thành công mà họ còn ngăn cản thành công cuối cùng của Dell ở những thị trường này. Kể từ sau đó, chúng tôi phải điều chỉnh lại chúng cho đúng. Bài học là: Tin vào những gì bạn đang làm. Nếu bạn có một ý tưởng thực sự mạnh mẽ, bạn chỉ việc tảng lờ những người nói với bạn là nó sẽ không có kết quả, và thuê những người đi theo tầm nhìn của bạn.

Mục lục

• Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell)

Vào khoảng thời gian đó, chúng tôi bắt đầu nghĩ tới việc mở rộng vốn của công ty thông qua việc bán cổ phần của công ty trên thị trường chứng khoán. Chúng tôi rất cần vốn để phát triển, để thu được lòng tin của các nhà cung cấp cho công ty tốt hơn và để thiết lập uy tín của công ty đối với số lượng lớn khách hàng của công ty hơn là chỉ trở thành một người bạn. Để có thêm tài chính cho việc mở rộng nhanh chóng của công ty vào các thị trường của các tập đoàn công ty lớn, chúng tôi cần vốn để có thể thanh toán cho các phiếu thu nhiều khi lớn hơn nhiều, và, chúng tôi hy vọng, nhiều hơn rất rất nhiều so với trước đây chúng tôi từng có.

Sau đó Chủ tịch Lee Walker và tôi đã mời các ngân hàng đầu tư có quan tâm đến một cuộc họp ở đại bản doanh của chúng tôi ở Austin. Mỗi ngân hàng lại có một câu chuyện hay hơn để kể cho chúng tôi nghe về việc họ có thể làm gì cho chúng tôi và chúng tôi sẽ gặt hái được những gì. Lee và tôi nhìn nhau và nói “Những người này đều chứa chan hy vọng. Họ chỉ nói với chúng ta những gì họ cho là chúng ta muốn nghe.” Sau khi xem xét kỹ từng ngân hàng, chúng tôi chọn Goldman Sachs. Tại sao? Chúng tôi đặc biệt thích gợi ý của họ là chưa nên cổ phần hoá công ty. Thay vào đó, họ gợi ý trước tiên chúng tôi nên cân nhắc một yêu cầu mang tính cá nhân của một nhóm nhỏ các nhà đầu tư. Sau đó, chúng tôi đợi cho đến khi công ty lớn mạnh thêm ít nữa và khi đó chúng tôi đã có thêm kinh nghiệm giải quyết những thách thức đặt ra đối với một công ty được cổ phần hoá. Sau đó thì chúng tôi có thể cổ phần hoá công ty được nếu muốn. Đó không phải là câu trả lời mà chúng tôi đã nghĩ sẽ nhận được, nhưng hoá ra đó lại là câu trả lời đúng.

Mục thư báo sắp đặt việc làm được xuất bản tháng 7 năm 1987 đã tóm tắt những gì chúng tôi đã đạt được trong 3 năm qua như sau:

Tập đoàn máy tính Dell thiết kế, phát triển, bán, sản xuất, hỗ trợ và cung cấp dịch vụ kỹ thuật tiên tiến sản phẩm máy tính các nhân tương thích với IBM. Các sản phẩm của công ty hiện đang được bán trực tiếp cho khách hàng với nhãn hiệu “Công ty TNHH PC”. Khách hàng của công ty chủ yếu là cá nhân và các công ty vừa và nhỏ, và trong một chừng mực nào đó, cả các tập đoàn đa quốc gia, các cơ quan của chính phủ và các trường học. Kể từ khi thành lập năm 1984, Dell đã thu về trên 160 triệu đôla từ việc bán máy tính và các thiết bị liên quan đến máy tính chỉ với số vốn ban đầu là 1.000 đôla. Công ty thu được lợi nhuận trong từng quý, và doanh số luôn tăng trưởng trong từng quý kể từ ngày công ty được thành lập.

Mục tin đó còn tiếp tục với việc liệt kê và mô tả 3 điểm mạnh chính đã giúp công ty có được lợi thế cạnh tranh:

• Khả năng sản xuất các sản phẩm có tốc độ cao tương thích với các tiêu chuẩn được chấp nhận của IBM. (Thực tế, rất nhiều sản phẩm của công ty có các đặc điểm kỹ thuật về biểu hiện còn cao hơn hệ thống của IBM, và thường xuyên được xếp hạng hàng đầu trong giới xuất bản như Tạp chí PC và PC World.)

• Quan niệm bán hàng thông qua mối quan hệ trực tiếp với khách hàng: “Với trung bình khoảng 1.400 cuộc gọi đến mỗi ngày, Dell nhận được các thông tin đầu vào cho sản phẩm rất kịp thời từ khách hàng của mình các yêu cầu về sản phẩm và dịch vụ, quan điểm của họ về các loại sản phẩm khác nhau trên thị trường, và phản hồi của họ về quảng cáo của công ty. Các thông tin này giúp công ty có được lợi thế cạnh tranh trong việc điều chỉnh các sản phẩm đưa ra và chương trình trao đổi đối thoại nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Phương pháp tiếp cận thị trường thông qua mối quan hệ trực tiếp với khách hàng cũng làm giảm đi khoảng từ 25% đến 45% tiền tăng giá thêm vào cho những người đi buôn, do đó làm công ty có khả năng định giá được sản phẩm một cách xông xáo. Thêm vào đó, chiến lược tiếp cận thị trường của công ty cho phép công ty bán được các sản phẩm thông qua nhân viên của công ty, những người được đào tạo đặc biệt để bán hàng cho Dell.”

• Khả năng của công ty duy trì hoạt động sản xuất linh hoạt và hiệu quả, kết quả của cơ sở tài sản được sắp xếp hợp lý. Chúng tôi không có nhiều vốn, và hàng tồn kho của chúng tôi rất ít bởi vì chúng tôi sản xuất máy tính đủ đáp ứng yêu cầu của khách hàng và không phải theo dự báo của các nhà buôn.

Khoảng tháng 10 năm 1987, chúng tôi đã sẵn sàng tăng lên 20 triệu đôla. Chỉ ngay khi chúng tôi sẵn sàng đóng cửa giao dịch thì thị trường chúng khoán bị đổ vỡ. Tôi nghĩ chúng tôi phải gánh chịu số phận bi đát. Nhưng thật đáng ngạc nhiên là vì công ty có chiến lược kinh doanh rất mạnh và kết quả hoạt động tốt nên sự đổ vỡ của thị trường chúng khoán đã có ít tác động đáng kể đối với sự tham gia của các nhà đầu tư vào đầu tư tư nhân. Vào sáng ngày thứ Sáu đen đủi, chúng tôi đã quyên được 23 triệu đôla; khi chúng tôi đóng cửa giao dịch sau đó vài ngày, con số là 21 triệu đôla.

Trong số hàng ngàn phiên giao dịch được thực hiện, phiên của chúng tôi đã thực sự xảy ra bởi vì các nhà đầu tư có niềm tin ở công ty của chúng tôi.

Sự đầu tư tư nhân đã gây dựng cho chúng tôi rất tốt, và đến tháng 6 sau đó chúng tôi cổ phần hoá công ty. Chúng tôi tăng lên 30 triệu đôla; giá trị thị trường của công ty khoảng 85 triệu đôla.

Chúng tôi đã làm được điều này trong vòng 3 năm, chỉ bắt đầu với một ý tưởng, 1.000 đôla và phòng trọ sinh viên.

Mục lục

• Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell)

Mười hai năm sau khi được viết ra, thật thú vị khi đọc lại tin thư báo sắp xếp việc làm tư nhân đó. Hiện nay chúng tôi là một công ty 30 tỉ đôla, nhưng sức mạnh chính của chúng tôi đã đem lại cho chúng tôi lợi thế cạnh tranh vẫn hoàn toàn là trung tâm và mấu chốt cho sự tồn tại của công ty.

Chúng tôi đã học được việc phải xác định giá trị sức mạnh hạt nhân của mình. Ngay từ ngày đầu tiên của công ty, chúng tôi đã kết luận được rằng chúng tôi muốn có được danh tiếng là công ty có dịch vụ khách hàng tốt nhất cũng như cung cấp sản phẩm tốt nhất. Ý tưởng xây dựng công việc kinh doanh chủ yếu chỉ dựa trên chi phí hay giá cả không phải là một lợi thế bền vững. Luôn có một ai đó có cái gì đó với giá cả thấp hơn, hoặc sản xuất rẻ hơn. Cái thực sự quan trọng là duy trì được lòng trung thành của khách hàng và nhân viên, và cái đó chỉ có thể rút ra từ việc có được chất lượng dịch vụ cao nhất và có sản phẩm tốc độ biểu hiện cao.

Chúng tôi đặc biệt nhấn mạnh đến việc hiểu thấu cái gì khiến khách hàng hài lòng, liệu có phải là sự đúng lúc đáp ứng các câu hỏi qua điện thoại cho khách hàng, chất lượng sản phẩm, các đặc điểm giá trị, hay sự dễ dàng sử dụng sản phẩm. Thu hút được toàn bộ công ty – từ đội ngũ nhân viên sản xuất tới phụ trách máy, tới bán hàng hay bộ phận hỗ trợ khách hàng – vào quá trình hiểu thấu các yêu cầu của khách hàng đã là sự tập trung liên tục năng lực quản lý, trong đào tạo và giáo dục nhân viên của công ty.

Chúng tôi học được tầm quan trọng của việc phớt lờ những lời khuyên thông thường và làm theo cách của riêng mình. Khi chúng tôi hoàn thành việc cổ phần hoá công ty năm 1987, một nhà phân tích nổi tiếng của ngành công nghiệp đã nói chúng tôi sẽ không bao giờ phát triển vượt quá con số tổng thu nhập 150 triệu đôla. Ông ta chỉ bỏ sót mất vài số 0 thôi.

Thật vui khi làm những việc mà mọi người nghĩ là không thể hoặc chắc chắn không thể. Cũng thật thú vị khi đạt được những cái không được mong muốn. Trong một thời gian dài, các đối thủ của chúng tôi không xem công ty là một sự đe doạ, nên họ thậm chí đã đem đến cho chúng tôi những cơ hội lớn hơn để làm họ phải ngạc nhiên trước thành công của công ty.

Cuối cùng, chúng tôi đã học được việc phải biết nắm lấy cơ hội. Cái mà tôi đã nhìn thấy như một cơ hội để tạo dựng một hệ thống kinh doanh hiệu quả hơn hoá ra lại là một mô hình ở một nghĩa nào đó đã tạo ra cuộc cách mạng cho công việc kinh doanh mà ngành công nghiệp vẫn tiến hành.

Tại cuộc họp lịch sử của công ty năm 1986, chúng tôi đã lên kế hoạch có được tổng doanh thu là 1 tỷ đôla vào năm 1992. Thời gian đó, đây đã là một mục tiêu co giãn rất lớn. Nhưng thực tế, vào khoảng năm 1992 chúng tôi đã đạt được gấp hai lần con số đó.

Mô hình bán hàng trực tiếp đã cho chúng tôi khả năng đạt được thành công không thể tin được đó. Nhưng trong thế giới cạnh tranh ngày nay, chỉ một mô hình kinh doanh xuất sắc thôi thì cũng không thể tạo ra được lợi thế bền vững. Và trong vòng vài năm tiếp theo, chúng tôi phát hiện ra rằng những gì chúng tôi không học trong giai đoạn khởi đầu cũng gần quan trọng như những gì chúng tôi đã học được.

Chẳng mấy chốc, chúng tôi lại phải đối mặt với những thách thức đang đe doạ sự tồn tại của công ty.

Mục lục

• Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell)

Người ta nói rằng khi điểm mạnh bị sử dụng thừa thì trở thành điểm yếu. Điều đó cũng đúng với chúng tôi. Cuối những năm 1980 và đầu những năm 1990, Dell đạt tới đỉnh cao của sự phát triển.

Doanh số đạt tốc độ tăng trưởng hàng năm 97% và doanh thu dòng tăng nhanh chưa từng có, với mức tăng trưởng 166%. Vào thời gian đó, có vẻ như sự tăng trưởng của công ty là lớn nhất mà công ty có thể đạt được. Và ở một khía cạnh nào đó, nó đúng là như thế. Nhưng cái mà chúng tôi đã không nhận ra là trong suốt thời gian đầu của công ty máy tính Dell, phát triển là cái duy nhất mà chúng tôi từng biết đến. Thành công nối tiếp thành công, thật khó mà tưởng tượng rằng tăng trưởng đến một mức độ nào đó lại sẽ là điểm dễ bị tổn thương nhất của công ty.

Chúng tôi đã xây dựng công ty theo một quy trình có tính hệ thống: đem đến cho khách hàng máy tính chất lượng cao mà họ muốn với giá cả cạnh tranh càng nhanh càng tốt, và kèm theo là dịch vụ hỗ trợ khách hàng tuyệt hảo. Vì điều đó – và vì chúng tôi vẫn còn nhỏ – các cơ hội cho phát triển xem ra không có giới hạn, và chúng tôi trở nên quen với việc theo đuổi chúng.

Chúng tôi đã không hiểu rằng với mỗi một cơ hội cho sự tăng trưởng mới là mức độ nguy cơ mới cũng xuất hiện – một bài học mà chúng tôi đã học được chẳng dễ dàng gì.

Mục lục

• Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell)

Dell được thành lập dựa trên giả thuyết về “hứa ít và đem lại nhiều” cho khách hàng, nhân viên và người cung cấp. Chúng tôi cũng xây dựng uy tín của công ty, một phần dựa trên việc chúng tôi xoay sở tốt đến đâu với hàng hoá tồn kho, mà điều đó dẫn tới việc cung cấp dịch vụ nhanh hơn và giúp tiết kiệm nhiều hơn cho khách hàng. Do đó, có lẽ rất kỳ lạ đối với chúng tôi khi hiểu được cú thụt lùi có ý nghĩa đầu tiên mà chúng tôi đã trải qua năm 1989 khi mà công ty có quá nhiều hàng tồn kho.

Vì chúng tôi đã quen với việc theo đuổi mục tiêu tăng trưởng từng đồng lãi, doanh số bán hàng của công ty tăng càng ngày càng nhiều. Một cách tự nhiên, chúng tôi coi đó là một dấu hiệu khả quan. Và để hoàn thành yêu cầu đó, tất nhiên chúng tôi phải mua các linh kiện rời – trong đó có có con chíp bộ nhớ. Nhưng thay vì mua đúng số lượng cần - điều mà ngày nay chúng tôi đang làm – chúng tôi đã mua như những kẻ say mê bất cứ con chíp nào mà chúng tôi có thể mua được.

Những bạn nào quen với khái niệm “quản lí chuỗi cầu” hẳn sẽ đoán ra cái gì sẽ xảy ra tiếp theo.

Chúng tôi đã mua con chíp bộ nhớ nhiều hơn số chúng tôi cần, đỉnh của thị trường tuần hoàn. Và sau đó giá cả bị rớt xuống thấp. Vấn đề càng tồi tệ hơn vì chúng tôi cũng đã mua các con chíp ở vào “ngã ba đường” về mặt kỹ thuật, tức là dung lượng của chíp tăng từ 256K lên 1 Mb hầu như chỉ trong một đêm.

Bỗng nhiên chúng tôi bị kẹt giữa đống chíp bộ nhớ mà không ai muốn – chưa nói đến việc chúng ngốn của chúng tôi hàng đống tiền. Và công ty, được xây dựng trên việc bán hàng trực tiếp, đã bị rơi vào tình thế khó khăn về tồn kho hàng, điều đã từng là tai hoạ cho các đối thủ cạnh tranh bán hàng gián tiếp của công ty.

Hàng tồn kho là thứ tồi tệ nhất phải sở hữu trong ngành công nghiệp mà giá trị của nguyên liệu hay thông tin giảm xuống nhanh chóng. Ngày nay, điều đó có nghĩa đối với bất cứ ngành công nghiệp nào – từ máy tính tới hàng không, hay thời trang. Trong ngành công nghiệp điện tử chẳng hạn, tốc độ thay đổi công nghệ nhanh chóng có thể nhấn chìm giá trị của hàng tồn kho mà bạn đang có chỉ trong một vài ngày. Trong ngành công nghiệp thông tin, giá trị của thông tin có thể giảm đi từng giờ hoặc từng phút, thậm chí từng giây ví dụ như khi bạn tham gia trong các thị trường tài chính. Như một người bạn của tôi trong ngành này hay nói thì hàng tồn kho có thời hạn sử dụng của rau diếp.

Và khi bạn chưa đạt được vị trí hàng đầu trong một ngành công nghiệp thì việc xoay sở với hàng tồn kho thậm chí còn trở nên khó khăn hơn. Quay trở lại năm 1989, chúng tôi đã không có mối quan hệ bán hàng như hiện nay chúng tôi đang có, điều mà có thể đã giúp công ty dàn xếp tình hình như vậy dễ dàng hơn. Chúng tôi cũng không có kỹ năng dự báo như chúng tôi có hiện nay, và chúng tôi không có thái độ coi thường hàng tồn kho như chúng tôi có hiện nay. Tất cả những kinh nghiệm này chúng tôi đều học được từ sự việc đó.

Chúng tôi đã phải bán tống bán tháo tất cả số hàng tồn kho đó. Điều này làm giảm số tiền lãi đến mức mà công ty chỉ thu được mỗi một xu cho mỗi một cổ phần trong một quý. Để bồi thường, chúng tôi phải tăng giá sản phẩm, làm chậm lại quá trình tăng trưởng. Và chúng tôi phải hoãn lại các kế hoạch tung ra chiến dịch tại các quốc gia mới. Lần đầu tiên trong lịch sử của công ty, chúng tôi đã không cung cấp hàng. Trước sự hoài nghi choáng váng, chúng tôi đã nhanh chóng nhận ra là công ty đang gặp vấn đề về hàng tồn kho.

Vấn đề hàng tồn kho thực sự là một vấn đề lớn nhận thấy ngay đối với chúng tôi, buộc chúng tôi phải có những bước đi tốt hơn và tìm ra lại một trong những toà nhà của sự thành công của công ty: giá trị và tầm quan trọng của việc quản lí hàng tồn kho. Ngoài kinh nghiệm này ra, chúng tôi còn rút ra được bài học về việc nâng cao tốc độ lưu chuyển hàng hoá tồn kho không phải chỉ là một chiến lược giành được chiến thắng mà còn là sự cần thiết: nó đánh bại sự sụt giảm nhanh chóng giá trị của nguyên liệu và đòi hỏi ít tiền và ít rủi ro hơn. Chúng tôi cũng cam kết mạnh mẽ hơn cho việc hiểu và áp dụng kỹ năng dự đoán.

Ngày nay thỉnh thoảng có người hỏi tôi liệu trong thời gian đó tôi có sợ không. Tất nhiên tôi đã rất sợ. Làm cho khách hàng, nhân viên và các nhà đầu tư thất vọng, tôi sợ mất lòng tin của những con người này. Nhưng tôi cũng đã sợ bởi vì lần đầu tiên tôi bắt đầu nghĩ tôi có thể mất niềm tin ở chính suy nghĩ của mình.

Mục lục

• Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell)

Cuộc khủng hoảng tiếp theo – hoặc “bài học” như chúng tôi vẫn thích nghĩ về nó như thế - đã không đem lại cho tôi một bảo hiểm nữa. Nếu như vấn đề về hàng tồn kho hoàn toàn ngược lại với sức mạnh của chúng tôi như một nhà bán hàng trực tiếp thì bài học về sản phẩm Olympic chỉ gây phức tạp thêm bằng việc chúng tôi đã là một công ty nhận được sự tự hào và nhận được chỉ dẫn từ những phản hồi của khách hàng.

Dựa trên những gì chúng tôi nhận thấy hiện nay (hơi khôi hài một chút) về “một nhận định sai về tầm quan trọng của các yếu tố kỹ thuật nhất định”, chúng tôi đã điều chỉnh kế hoạch tung ra một bộ các sản phẩm mang tên “Olympic”. Được đặt tên phù hợp với phạm vi rộng lớn của sản phẩm, Olympic là cái mà chúng tôi những nhà kỹ thuật gọi là một sản phẩm “đun sôi nước đại dương”: Sản phẩm này mở rộng màn hình desktop, trạm làm việc workstation và các thị trường máy phục vụ server và sản phẩm này còn đề xuất cách thực hiện gần như là tất cả mọi thứ. Đây thực sự là một kế hoạch đầy tham vọng đáng kinh ngạc, và là một dự án phát triển lớn mà chúng tôi đã triển khai. Và vào thời điểm đó điều này rất có ý nghĩa, vì chúng tôi đã nghĩ là chúng tôi có thể đầu tư vốn vào một số điểm mạnh của công ty vào thị trường này. Các khả năng thực hiện được rất hấp dẫn, nếu chúng tôi thắng với sản phẩm Olympic, công ty sẽ được có mặt trên bản đồ những công ty có dòng sản phẩm rộng lớn nhất từng có và điều đó sẽ đưa chúng tôi tới một cao trào tăng trưởng lớn mạnh. Cái mà chúng tôi không nhận ra là công nghệ có tính cạnh tranh là thứ cuối cùng chúng tôi cần. Với đầy nhiệt huyết, chúng tôi bắt đầu giới thiệu cái mà chúng tôi nghĩ là các đặc điểm riêng biệt của Olympic cho khách hàng. Thật khủng khiếp là họ không có ấn tượng gì.

“Có cái gì đó của sản phẩm có tính thuyết phục”, họ nói. “Nhưng toàn bộ sản phẩm lại chưa đủ thuyết phục lắm. Tôi sẽ bỏ qua sản phẩm.” Chúng tôi gần như không thể tin vào những gì nghe thấy – sự thật là chúng tôi không muốn tin – do đó lúc đầu chúng tôi từ chối nghe nó. Chúng tôi vẫn tiếp tục tiến hành chuẩn bị các vật mẫu để trưng bày tại Hội chợ thương mại Comdex thường niên tổ chức vào tháng 11/1989, và với sự phô trưng ầm ĩ, chúng tôi công bố công khai sản phẩm tại đó.

Khách hàng của chúng tôi nói “Cái quái gì vậy? Chúng tôi không muốn công nghệ kiểu đó. Dù sao cũng xin cảm ơn.”

Chúng tôi biết rằng về mặt công nghệ, dòng sản phẩm này thực sự có ý nghĩa. Những ý tưởng nằm trong sản phẩm đã tạo ra những sáng kiến phát minh vĩ đại như công nghệ đồ hoạ và công nghệ đĩa mà sau này đã được đưa vào các sản phẩm rất thành công; tuy vậy những ý tưởng đó vẫn chưa đủ. Chúng tôi lúc đó và cả hiện nay trong kinh doanh không thể thuyết phục mọi người mua cái mà họ không muốn, do đó chúng tôi huỷ bỏ sản phẩm Olympic ngay tắp lự trong ngày hôm đó, và thú nhận chúng tôi đã phạm sai lầm. Chúng tôi đã đi trước và tạo ra một sản phẩm cho mọi mục đích; nó là công nghệ phục vụ cho lợi ích của công nghệ hơn là công nghệ cho lợi ích của khách hàng. Nếu chúng tôi tư vấn cho khách hàng trước tiên về cái mà họ cần – như hiện nay chúng tôi đã quen với việc làm này – thì chúng tôi đã có thể tiết kiệm được cho chính mình rất nhiều thời gian và giảm được sự trầm trọng của vấn đề.

Hai bài học giá trị được rút ra sau bước đi sai lầm này: bất kể bạn kinh doanh trong ngành công nghiệp nào, hãy cố xác định sớm các vấn đề tiềm ẩn – và sửa chữa chúng thật nhanh. Và sớm lôi kéo sự tham gia của khách hàng vào quá trình phát triển. Họ là nhóm đối tượng quan trọng cần tập trung nhiều nhất của các bạn. Hãy sớm lắng nghe và lắng nghe kỹ.

Mục lục

• Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell)

Chúng tôi cũng nghiệm ra rằng lý thuyết về “phát triển sản phẩm tạo ra tiếng vang lớn” không phải là cái mà chúng tôi muốn tham gia vào. Thay vào đó, những sự thay đổi dần dần, từng bước một đối với mỗi một dòng sản phẩm là một lựa chọn tốt hơn nhiều cho chúng tôi vì hai lý do: lựa chọn này giảm cho chúng tôi rủi ro và cho phép chúng tôi tận dụng được quá trình chuyển tiếp công nghệ nhanh chóng đem lại những bộ phận linh kiện tốt nhất và nhanh nhất luôn luôn sẵn có. Trong bức tranh lớn đó, chúng tôi bắt đầu nhận ra rằng chúng tôi cần tăng đầu tư để phù hợp với sự tiến bộ của công ty – và rằng về mặt tài chính, chúng tôi không còn là kẻ mới phất nhỏ bé đang ở giai đoạn khởi đầu như trước đây, và chúng tôi cần phải suy nghĩ cẩn thận về các cơ hội tốt nhất cho công ty trong thời gian dài.

Kinh nghiệm về sản phẩm Olympic thực sự đã giúp chúng tôi tập trung lại vào con đường mà chúng tôi đã nghĩ về nghiên cứu và phát triển. Cách thức truyền thống trong ngành công nghiệp của chúng tôi là “nếu chúng ta xây dựng nó, nó sẽ đến.” Nhưng thay vì xây dựng một cái gì đó và hy vọng vào cái tốt đẹp nhất, hiện nay chúng tôi quyết tâm tập trung vào thiết kế sản phẩm chỉ dựa trên chỉ số đầu vào và nhu cầu rõ ràng của khách hàng.

Mọi thứ đã thay đổi sau khi nhận được bài học từ sản phẩm Olympic. Một là, chúng tôi bắt đầu nghĩ và nói về “công nghệ thích hợp”, cụm từ mà chúng tôi thường sử dụng để mô tả các đặc điểm quan trọng đối với khách hàng. Khác nữa là, chúng tôi cam kết tuân theo một cách có ý thức một loạt các quy tắc gọi là “mua chống lại tạo ra”; có những thời điểm chúng tôi để công tác nghiên cứu và phát triển (R&D) cho các nhà cung cấp của công ty, thời điểm khác chúng tôi lại tự mình sáng chế. Cách thức này đã giúp định hướng cho các quyết định của chúng tôi và khiến chúng tôi phải tập trung vào việc sử dụng tốt nhất các kỹ sư của mình.

Phạm vi của dự án Olympic đã dẫn tới việc chúng tôi phải thuê và phát triển một số lượng lớn các kỹ sư giỏi, đầy tài năng. Khi chúng tôi huỷ bỏ sản phẩm Olympic, chúng tôi đáng lẽ có thể dễ dàng nói “Những người này đã tạo ra những thứ không ai muốn mua. Hãy sa thải họ và làm lại.” Nhưng thay vào đó, chúng tôi kết luận rằng các kỹ sư của công ty trên thực tế là những người tuyệt vời; họ chỉ không biết khách hàng của công ty muốn gì. Giả sử chúng tôi có phương hướng, mục tiêu và các thông số đầu vào đúng thì chúng tôi tin rằng các kỹ sư của công ty đã có thể tạo ra những sản phẩm tuyệt hảo mà khách hàng đều sẽ yêu thích.

Nhưng kiểu suy nghĩ này – và quan niệm đằng sau khẩu hiệu “mua chống lại tạo ra” - đã đưa đến một tình thế khó xử thú vị cho một vài kỹ sư của chúng tôi. Chúng tôi khuyến khích họ tìm hiểu các nhu cầu của khách hàng bằng cách dành thời gian làm việc với những người đại diện bán hàng, chúng tôi đòi hỏi họ tham gia nhiều hơn trong việc xây dựng kế hoạch sản phẩm để họ có thể tự nhìn thấy rất rõ logic của quá trình ra quyết định, và chúng tôi cố gắng đào tạo cho họ nghĩ rằng những đóng góp của họ có ý nghĩa như thế nào đối với toàn bộ công việc kinh doanh. Một vài người chống lại, nói rằng “tôi không muốn làm điều đó, tôi chỉ muốn tạo ra công nghệ”. Nhưng một số khác lại rất quan tâm. Dạy cho những nhà kỹ thuật xuất sắc nghĩ vượt lên trên công nghệ và nghĩ về những gì mọi người thực sự mong muốn – và những gì tạo nên một công việc kinh doanh tốt – luôn luôn không bao giờ dễ dàng. Cần có thời gian, nhưng có thể làm tốt nhất bằng cách nhấn chìm họ vào quá trình mua hàng và làm họ tham gia vào chiến lược và logic giúp tạo ra quyết định cái gì tạo ra giá trị cho khách hàng. Và thật là một phần thưởng xứng đáng được nhìn thấy các nhà kỹ thuật xuất sắc dần hiểu rõ tất cả các khía cạnh của con đường mà trên đó công việc kinh doanh hoạt động.

Nghịch lý là điều tồi tệ nhất – và cũng là điều tuyệt vời nhất – về dự án Olympic là nó đã là một cố gắng đầy tham vọng. Nhìn nhận lại tất cả, nó chỉ đơn giản là quá rộng lớn về phạm vi và quan niệm; nhưng thực sự mà nói, những phát minh có giá trị thực sự đã ra đời trong quá trình đó.

Các yêu cầu cho dự án Olympic đã khiến chúng tôi gom lại các tiềm lực kinh tế tập trung vào các tổ chức phát triển sản phẩm và công nghệ. Bằng cách tập trung vào tổ chức nghiên cứu và phát triển R&D ở công nghệ thích hợp, và tự quyết định không tạo ra cái gì, chúng tôi đã có thể cung cấp một mạng lưới sản phẩm tuyệt vời trong nhiều năm sau đó, và điều này sẽ tạo ra sự tăng trưởng ghê gớm. Trên thực tế, chúng tôi đã có một đợt khai trương lớn nhất sản phẩm đơn chỉ một vài tháng sau khi chúng tôi giải tán dự án Olympic. Đợt khai trương đó bao gồm các hệ thống để trên sàn nhà đầu trên đầu tiên của chúng tôi và các lựa chọn lưu trữ tiên tiến – cả hai sản phẩm này đều có chứa công nghệ đã được phát triển trong chương trình Olympic. Nhờ có khách hàng của mình, chúng tôi đã biến sai lầm khủng khiếp thành một cơ hội lớn, và thúc đẩy công ty tới vị trí hàng đầu về phát triển công nghệ.

Mục lục

• Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell)

Sau khi sự thất bại về hàng tồn kho và sản phẩm Olympic đi qua – từ năm 1990 tới năm 1992 – Công ty máy tính Dell đã tăng trưởng nhanh trong 3 năm liên tục. Chiến lược theo mô hình giao hàng trực tiếp đã hoạt động tốt. Tỷ lệ tăng trưởng của công ty tăng từ 50% tới hơn 100% một năm, và chúng tôi kiếm được 5% lãi từ doanh số bán hàng (5% thùc sù lµ thÊp so víi nh÷ng g× mµ c¸c ®èi thñ cña c«ng ty thu ®­îc tõ doanh sè b¸n hµng, nh­ng hä kh«ng t¨ng tr­ëng cïng tû lÖ. Chóng t«i cã cm gi¸c cÇn mét chiÕn l­îc t¨ng tr­ëng hn lµ chiÕn l­îc tèi ®a hãa lîi nhuËn t¹i thêi ®iÓm ph¸t triÓn ®ã cña c«ng ty.). Công ty đã giới thiệu các sản phẩm màn hình và sổ ghi chép mới, và thậm chí còn làm bước đột nhập đầu tiên vào lĩnh vực nhà cung cấp máy chủ. Chúng tôi đã mở rộng hoạt động kinh doanh ở hầu hết các nước Tây và Trung Âu và đang có kế hoạch tung ra các chiến lược hoạt động ở Châu Á.

Tiềm năng của chúng tôi có vẻ như là vô hạn.

Nhưng chúng tôi đã có sự chuẩn bị tồi cho những gì chúng tôi sẽ gặp phải.

Khi nhìn lại, thật dễ dàng để nói về quản lí phát triển nhanh. Nhưng trên cơ sở từng ngày thù bạn khó mà nhận ra bạn đang phát triển nhanh hay chậm như thế nào. Bạn tới văn phòng, nói chuyện với khách hàng, làm việc về phát triển sản phẩm, mở rộng hoạt động sang đất nước khác. Nó không giống như thể có còi lúc nào cũng rung lên những hồi chuông báo động hay có người qua lại hành lang và nói với bạn rằng “Anh đang đi quá nhanh. Hãydừng lại!” Trên thực tế, khi điều đó xảy ra, có vẻ như nó xảy đến với tốc độ di chuyển chậm hơn.

Tuy nhiên, có những sức mạnh của ngành công nghiệp tại công việc đã khiến tôi phải lo ngại khi chúng tôi đạt được tốc độ tăng trưởng nhanh. Và rằng có việc phải làm với khả năng sáp nhập.

Tại Mỹ, các khách hàng thuộc các đoàn thể luôn mong muốn thu hẹp các lựa chọn của mình – họ không muốn mua từ tám nhà cung cấp máy tính cá nhân khác nhau. Khách hàng ngày càng trở nên phân biệt đối xử về nhãn hiệu sản phẩm và dịch vụ. Khắp thế giới có các công ty máy tính cá nhân đủ mạnh để tự họ tiếp tục tồn tại chỉ trên danh tiếng của mình. Một vài công ty có hệ thống phân phối mạnh; số khác lại có danh tiếng sản phẩm uy tín; nhưng có nhiều công ty như Tulip của Hà Lan và Olivetti của Ý và Siemens của Đức, họ là những công ty anh hùng của một đất nước, họ tạo ra sản phẩm chỉ hoàn toàn phù hợp cho thị trường trong nước họ mà không có bất cứ sự cạnh tranh quốc tế nào.

Chúng tôi tin rằng những công ty như vậy sẽ biến mất trong xu hướng sáp nhập của ngành công nghiệp máy tính cá nhân. Và bởi vì quy mô và tầm vóc của công ty, chúng tôi e ngại rằng điều tương tự cũng sẽ xảy ra với công ty chúng tôi.

Vào thời điểm gay go đó, tôi nhận thấy rằng chúng tôi phải quyết định liệu chúng tôi sẽ duy trì quy mô công ty như vậy – và đối mặt với những hệ quả sau đó – hay đi tiếp với mức tăng trưởng rực rỡ nhất. Mặc dù chúng tôi đã đạt được mức doanh thu 1 tỷ đôla vào thời gian đó, điều đó thực sự không có ý nghĩa nhiều. Chúng tôi đã không tăng về tiền lãi đủ để cho phép công ty phát triển lớn mạnh có thể cạnh tranh ở cấp độ toàn cầu vào thời điểm mà thị trường thực sự đang bắt đầu quá trình sáp nhập, và điều này rõ ràng sẽ xảy ra ngày một ngày hai.

Nếu chúng tôi duy trì quy mô của công ty như cũ, chúng tôi sẽ không thể trả dần được các chi phí sản xuất cho một số lượng lớn hàng hoá, và cơ cấu chi phí của công ty sẽ trở nên quá cao. Chúng tôi không thể để xảy ra rủi ro trở thành không thể cạnh tranh, và như thế chúng tôi sẽ dễ dàng bị rớt lại trong đám rác rưởi mà thôi.

Chúng tôi cần một kế hoạch mới cho cuộc chi – và phải có thật nhanh.

Mục lục

• Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell)

Rõ ràng chúng tôi đã tiếp tục đi lên với tăng trưởng – bằng một cú nhảy lớn.

Một trong những chiến lược tăng trưởng của chúng tôi là tiến vào kênh bán lẻ. Quyết định này không phải dựa trên việc đi theo sự đúng đắn của lòng tin – hay thậm chí dựa vào những gì chúng tôi biết là khả năng mấu chốt của công ty – nhưng về cơ bản, bởi vì chúng tôi sợ. Vào thời điểm đó, tất cả các đối thủ của chúng tôi đều bán hàng gián tiếp thông qua các nhà thầu bán buôn và những người bán lại. Họ cũng lo ngại về vấn đề sáp nhập, nhưng họ lớn mạnh hơn chúng tôi, và tất nhiên cũng chắc chắn hơn chúng tôi. Có lời đồn đại trong ngành công nghiệp là Dell không thể tiếp tục phát triển bằng cách chỉ bán máy tính qua kênh trực tiếp. Thay vào đó, chỉ có thể thông qua cách kết hợp phương thức kinh doanh trực tiếp với việc bán các sản phẩm phần mềm, phụ kiện và máy tính qua các đại lý hoặc cửa hàng bán lẻ thì chúng tôi mới có thể có được một cơ may.

Sau khi phá vỡ 2 nguyên tắc vàng của Dell – 1) Coi thướng hàng tồn kho, và 2) Luôn luôn lắng nghe khách hàng – chúng tôi lại sẽ tiếp tục chê bai nguyên tắc thứ ba:

Không bao giờ bán hàng gián tiếp.

Thay vì trung thành với những gì mình biết, chúng tôi nghe những gì mọi người nói với chúng tôi – ít nhất cũng lắng nghe đủ để thí nghiệm tại nơi gặp gỡ đó. Chúng tôi bắt đầu bán máy tính thông qua công ty CompUSA (sau này được biết đến với tên Soft Warehouse) và một vài cửa hàng lớn như Price Club và Sam’s. Sản phẩm máy tính cá nhân của chúng tôi bán rất chạy qua các câu lạc bộ và các kênh bán lẻ, dù là tại thời điểm đó chúng tôi không thực sự hiểu lắm liệu chúng tôi có thực sự kiếm được tiền từ những hệ thống này hay không.

Phải mất vài năm – và nhiều công việc làm ở nhà - để thực sự chỉ đánh giá được chúng tôi đã có được thuận lợi nào với mô hình bán hàng trực tiếp.

Khi chúng tôi hiểu rằng mô hình bán hàng trực tiếp là một sự khác biệt của công ty trong ngành công nghiệp này, thì vào năm 1991, chúng tôi có một mô hình khác. Cuối năm đó, chúng tôi bắt đầu chuyển đổi dòng sản phẩm màn hình nền desktop thành nét nổi bật đặc biệt của bộ vi xử lý 486 Intel.

Thời gian này, các mức độ mới của nguồn điện xử lý đã bắt đầu tạo ra các làn sóng tăng trưởng của ngành công nghiệp. Cũng khoảng thời gian đó, hệ điều hành Microsoft Windows đã thực sự bắt kịp nhịp độ đó, đạt được mức độ thâm nhập thị trường không thể tin được. Khách hàng cần và muốn máy tính hiệu quả hơn, mạnh hơn để có thể chạy được chương trình Windows.

Kể từ khi chúng tôi chuyển đóng sản phẩm của mình sang loại 486, chúng tôi nhận ra rằng chúng tôi có một lợi thế thực sự. Chúng tôi cũng nhận thấy cửa sổ của các cơ hội trong đó chúng tôi có thể thúc đẩy tỷ lệ tăng trưởng của công ty và khiến công ty làm việc hết mình là rất nhỏ bé. Chúng tôi nghe thấy người ta nói rằng các đối thủ của chúng tôi chuẩn bị bán hàng của họ một cách trực tiếp. Chúng tôi phải nhanh chân lên mới được.

Năm 1992, chúng tôi thông qua một chiến lược về giá cả rất mạnh mẽ trong nỗ lực điều chỉnh tốc độ tăng trưởng của công ty. Và chúng tôi đã thành công. Chỉ trong năm đó, chúng tôi đã tăng từ 890 triệu đôla lên hơn 2 tỷ đôla, với tỷ lệ tăng vô cùng lớn là 127%. Chúng tôi biết rằng là có cái gì đó nếu phát triển quá nhanh, nhưng chúng tôi cũng biết rằng nếu chúng tôi không làm như vậy, chúng tôi có thể không tồn tại để kể về điều này.

Cuối năm 1992, sáng kiến về tăng trưởng của chúng tôi đã trở nên quá mạnh mẽ. Chúng tôi đã đạt đến 2 tỷ đô thu nhập nhưng chúng tôi vẫn chỉ có cơ sở hạ tầng của một công ty 500 triệu đô. Chỉ riêng với những hệ thống mà chúng tôi mới lắp đặt một vài năm trước đây cũng không thể trụ được với hoạt động kinh doanh của công ty. Chúng tôi đã phát triển rộng hơn hệ thống điện thoại, hệ thống tài chính cơ bản của công ty, hệ thống trợ giúp và hệ thống đánh số bộ phận. Các hệ thống của các nhà máy của công ty đã thực sự phải vượt quá khả năng ban đầu của chúng.

Quan trọng hơn cả, chúng tôi đã tăng mạnh về một số loại nhân viên của công ty. Chúng tôi đã không có những người có kinh nghiệm điều hành một công ty hơn 2 tỷ đôla. Chúng tôi chỉ đơn giản đã không thể theo kịp với tốc độ tăng trưởng ngày càng nhanh của công ty.

Đến lúc này, tôi biết tôi cần sự giúp đỡ.

Mục lục

• Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell)

Nếu chúng tôi vẫn giữ nguyên là công ty máy tính nhỏ bé, chúng tôi đã có thể bị bóp chết.

Tuy nhiên, tăng trưởng nhanh cũng tạo ra cho chính nó những vấn đề hóc búa. Nếu bạn xây dựng một cơ sở hạ tầng cho một công ty 3 tỷ đô trước khi bạn đạt được đến đó thì chắc chắn điều đó sẽ kéo bạn xuống cái mức mà bạn không đạt được. Bạn phải có lòng tin tưởng vào bản thân và cơ hội, và bạn phải xây dựng cơ sở hạ tầng mà bạn sẽ phát triển đến mức đó. Đó là cách mà chúng tôi đã làm. Và hiện nay tôi cũng không biết lúc đó liệu có cách nào khác tốt hơn không.

Giống như nhiều công ty khác, chúng tôi luôn tập trung vào tuyên bố về lợi nhuận và thua lỗ. Nhưng dòng tiền lại không phải là chủ đề được thường xuyên đề cập đến. Như thể là chúng tôi đang lái xe, chỉ nhìn vào đồng hồ đo tốc độ trong khi thực tế chúng tôi đang hết xăng.

Chúng tôi đã bắt đầu từ một công việc kinh doanh khá đơn giản chỉ trong một hoặc hai thị trường tới chỗ có hoạt động kinh doanh quy mô lớn hơn nhiều với đặc trưng là tạo ra nhiều dòng sản phẩm hơn, nhiều kênh và trên nhiều vùng địa lý. Chúng tôi không hiểu về kinh tế của tất cả những hoạt động kinh doanh đó, cả thời điểm đó hay trong thời gian dài, chúng tôi cũng không có các hệ thống và quản lí đúng chỗ để theo dõi tất cả chúng. Chúng tôi đã tiêu tốn nhiều tiền, trong khi tình trạng thu được nhiều lợi nhuận bắt đầu xấu đi, và cả hàng tồn kho cũng như các bản kê khai báo thu lại đang chất đống.

Đầu năm 1993, tôi bắt đầu có cảm giác như thể mọi thông tin tôi nghe thấy đều là tin xấu. Sau nhiều năm thành công, và sau khi cố gắng nhiều để an toàn thoát khỏi các cơn giông bão thường xuyên của một vài năm trước, tôi không thể không nghĩ “Đã xảy ra gì? Và tại sao?”

May mắn thay, tôi đã không phí thời gian vào việc chúng tôi có vấn đề hay cố gắng giải quyết nó. Nguyên nhân căn bản thật rõ ràng. Vì chúng tôi đã học được từ vụ việc với dự án Olympic và nhiều vấn đề khác sau đó, cả lớn và nhỏ, chúng tôi cắt ngay cuộc rượt đuổi và chuẩn bị sửa chữa vấn đề – một cách nhanh chóng.

Một phần của quá trình sửa chữa đó là do Tom Meredith thực hiện. Chúng tôi đã thuê Tom từ Sun Microsystems làm trưởng bộ phận tài chính của công ty vào tháng 11 năm 1992. Trong cuộc phỏng vấn, Tom đã cảnh báo tôi rằng Dell húc đầu vào tường chỉ là vấn đề thời gian. Và khi tôi biết công ty đang có vấn đề, lúc đó tôi nói với anh ta rằng anh ta là người gây hoang mang. Tuy nhiên khoảng năm 1993, xem ra có vẻ như anh ta đã đúng.

Chúng tôi đã lên kế hoạch tung ra bán cổ phiếu của công ty lần thứ hai vào đầu năm 1993 để giúp công ty có khả năng thanh toán bằng tiền mặt. Nhưng giá cổ phiếu của công ty bị sụt giảm còn 30,08$, do đó chúng tôi buộc phải hủy bỏ kế hoạch này. Điều đó đã không giúp cho nguồn tiền của công ty. Rồi sau đó chúng tôi phải thông báo thua lỗ và thậm chí thua lỗ theo quý trong lịch sử công ty.

Chúng tôi hoạt động với giả định rằng chúng tôi sẽ phát triển nhanh hơn thị trường, nhưng chúng tôi vẫn chỉ thu về 5% tăng doanh số bán hàng. Nhưng chúng tôi đã phát triển quá nhanh. Chúng tôi nhận thấy các ưu tiên của công ty phải thay đổi. Chúng tôi cần tập trung vào sự tăng trưởng chậm và chắc, và vào tiền mặt. Một khi chúng tôi có được tình trạng tài chính hợp lệ thì chúng tôi có thể mở van lợi nhuận và dần dần tiếp tục thúc đẩy nhanh hơn sự phát triển của công ty. Thay vì “phát triển, phát triển, phát triển”, trật tự kinh doanh mới của Dell là “tiền mặt, có lãi và phát triển” - thay vào trật tự cũ.

Đạt được điều đó là một quá trình tốn nhiều công sức nhưng đầy bí ẩn. Chúng tôi phân tích mỗi và mọi phần của hoạt động kinh doanh của công ty một cách cẩn thận với hy vọng đạt được kết luận về việc thu được lợi nhuận hay thua lỗ trong từng phần đó của công việc kinh doanh. Bằng cách hiểu về khía cạnh kinh tế của từng phần này, chúng tôi đã tập trung trúng hơn vào các cơ hội tốt nhất và điểm nào chúng tôi cần phải cải tiến.

Tâm điểm mới của chúng tôi về tiền mặt, có lãi và phát triển trở thành mục tiêu rộng lớn của công ty. Mỗi giám đốc đều lao vào “cuộc săn đuổi lợi nhuận và tiền mặt” trong nỗ lực, đạt tới một kế hoạch giảm chi phí, xây dựng doanh thu bán hàng, và tăng dòng tiền mặt. Tại các cuộc họp về quản lý, tôi phát cho mọi người cái chặn giấy Plexiglas hình kim tự tháp có logo của Dell ở giữa và 3 chữ “tiền mặt, có lãi, phát triển” ở mỗi đỉnh kim tự tháp.

Cuộc săn đuổi tiền mặt và lợi nhuận cũng rất quan trọng vì nó buộc các giám đốc của công ty phải chịu trách nhiệm cho toàn bộ hoạt động kinh doanh của họ. Bỗng nhiên, chúng tôi yêu cầu họ không chỉ nghĩ về cách phát triển kinh doanh mà còn cả cách làm thế nào để có được nhiều lợi nhuận hơn và hiệu quả với tài sản của bộ phận đó. Trong một vài trường hợp, quan niệm này là mới mẻ đối với nhiều giám đốc, cũng như việc học về khía cạnh kinh doanh của nhiều thứ khác nhau đối với nhiều kỹ sư.

Là sự khởi đầu, chúng tôi sẵn sàng thử nghiệm. Và hiển nhiên, nơi nào mà sự đổi mới về sản phẩm và công nghệ được quan tâm, chúng tôi sẽ vẫn đặt ưu tiên cao cho nghiên cứu và thử nghiệm cách tân. Nhưng đến chừng mực nào mà sự tập trung vào kinh doanh vẫn được quan tâm thì sự ủy nhiệm của chúng tôi vẫn rất rõ ràng: Chúng tôi cần phải nghiêm túc.

Một khi chúng tôi đã thiết lập vần điệu và các phép đo lường rõ ràng, sẽ dễ dàng nhìn thấy hoạt động kinh doanh nào chúng tôi đang có tiến hành hay không, và để từ đó thay đổi chiến lược phù hợp. Ví dụ, chúng tôi đã thay đổi các hệ thống thông tin để người bán hàng có thể nhìn thấy mức lợi nhuận thực chất khi người này bán hàng qua điện thoại. Hoặc cân nhắc mức bồi thường bán hàng. Trước đây, bạn có thể gặp trường hợp 2 người bán hàng mỗi người bán được 1 triệu đôla tiền sản phẩm nhưng một người có thể đạt mức lợi nhuận 28% còn người kia chỉ đạt 8%. Hệ thống bồi thường bán hàng cải tiến của chúng tôi đã nhấn mạnh vào dao động lợi nhuận, và vì các dao động lợi nhuận này quyết định mức bồi thường của người đại diện bán hàng nên họ rất tích cực để thay đổi.

Chúng tôi đã thành lập cách thực hành về quản lí mạnh được-thua. Bằng cách đòi hỏi một bảng kê chi tiết lợi nhuận và thua lỗ của mỗi đơn vị kinh doanh, chúng tôi học được giá trị không thể tin được từ các con số và dữ liệu trong quản lí công việc kinh doanh phức tạp. Vì công ty đã phát triển, Dell trở thành một công ty được vận hành tốt theo cách thức lãi – lỗ (P&L) và trên cơ sở của dữ liệu – những giá trị mà kể từ đó trở thành hạt nhân trong hầu hết mọi việc chúng tôi làm.

Mục lục

• Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell)

Cùng thời gian chúng tôi đang phải đưng đầu với cuộc khủng hoảng về dòng tiền mặt, chúng tôi phải giải quyết các vấn đề với máy tính xách tay của công ty. Đó là lý do khác khiến cho vào đầu năm 1993, tôi luôn có cảm giác mọi tin tức tôi có đều là tin xấu.

Chúng tôi tiến vào thị trường máy tính xách tay năm 1988 và đã nhanh chóng đạt được uy tín đầy ấn tượng. Chúng tôi tung ra thị trường máy tính xách tay đầu tiên của công ty dùng bộ vi xử lý 486 của Intel, là nét đặc biệt của một trong những máy tính hiển thị màu đầu tiên. Chúng tôi cũng lần đầu tiên giới thiệu máy tính xách tay phụ nhẹ nhất và mỏng nhất. Nhưng vì sản phẩm của chúng tôi ngày càng được trang bị những công nghệ phức tạp nhất nên tôi thấy rõ ràng rằng chúng tôi không thể có đủ sức ngay trong công ty để sản xuất kịp thời gian tung ra thị trường với thiết kế chính xác nhất.

Khó khăn đầu tiên mà chúng tôi gặp phải là với việc thiết kế sản phẩm mới. Về cơ bản, cách tiếp cận của chúng tôi khi thiết kế máy tính xách tay gần như giống hoàn toàn cách chúng tôi tiếp cận khi thiết kế màn hình desktop, cách tạo ra cảm giác đối xử với trẻ em như những người lớn nhỏ tuổi. Thật lạ là điều này xảy ra ở diện rộng chỉ đơn giản vì nhiều kỹ sư trong nhóm làm về màn hình đã chuyển sang làm với máy tính xách tay.

Rõ ràng đây không phải là cách đúng để tiếp cận với công việc thiết kế. Thiết kế màn hình không giống với thiết kế máy tính xách tay. Trong một màn hình có khoảng 30 đến 35 chi tiết, nhưng trong một máy tính xách tay trung bình có khoảng gấp hai số chi tiết đó. Và các chi tiết cũng không hoạt động cùng nhau trong máy tính xách tay giống như trong màn hình máy tính.

Tháng 4 năm 1993, chúng tôi thuê John Medica, người đã dẫn dắt sự phát triển của công ty Apple’s PowerBook, về làm trưởng phụ trách nhóm máy tính xách tay. Trước khi John tới, chúng tôi đã hủy bỏ một sản phẩm nhưng chúng tôi vẫn có vài sản phẩm nữa để phát triển và việc thiết kế những sản phẩm này đã tốn nhiều thời gian hơn chúng tôi nghĩ. Một trong những việc đầu tiên John làm khi mới đến Dell là tiến hành đánh giá thực tế sản phẩm đang nghiên cứu. Anh ấy muốn hiểu rõ cái gì sắp hoàn thành, và tại sao lại cần nhiều thời gian đến thế.

Anh đã phát hiện ra rằng một trong 4 sản phẩm mà chúng tôi đang nghiên cứu – Latitude XP – có thể thực sự cạnh tranh được.

Chúng tôi bị đặt vào tình thế tiến thoái lưỡng nan. Bán máy tính cá nhân rõ ràng sẽ giúp sinh ra tiền và làm tăng lợi nhuận, vì vậy rất khó và tốn kém nếu hủy bỏ các sản phẩm đang nghiên cứu. Nhưng chúng tôi cũng không thể bán cái gì chưa sẵn sàng và khách hàng sẽ không thích. Mặc dù vậy chúng tôi cũng biết rằng sửa chữa sản phẩm bằng cách thiết kế lại chúng, công nhận giá trị của thiết kế mới, sản xuất và bán chúng cũng sẽ tốn rất nhiều thời gian so với việc quẳng chúng qua cửa sổ và đến điểm cuối cùng trong vòng đời của sản phẩm.

Đây thực sự là tình thế không giành được chiến thắng. Do đó, theo đề xuất của John, chúng tôi buộc phải ra một quyết định khó khăn. Chúng tôi hủy bỏ một vài sản phẩm đang nghiên cứu và tập trung tất cả sức lực của công ty vào duy nhất một thiết kế còn lại.

Tuy nhiên cũng chưa bao giờ có câu hỏi nào được đặt ra là liệu có phải đồng thời vứt bỏ cả máy tính cá nhân nữa không. Thị trường máy tính cá nhân lúc đó là thị trường phát triển nhanh nhất của ngành công nghiệp và là một trong những mảng đem lại nhiều lợi nhuận nhất. Và chúng tôi có nhiều khách hàng trông chờ chúng tôi giữ lời hứa. Nhưng có một lúc chúng tôi bị mắc kẹt giữa những sản phẩm cũ và sản phẩm tương lai mà chẳng có gì mới để bán cả. Khi khách hàng đề nghị được xem máy tính xách tay của công ty, chúng tôi buộc phải nói với họ rằng “Chúng tôi thực sự chưa có gì cho bạn xem lúc này nhưng chúng tôi sẽ có trong thời gian tới.” Sau đó chúng tôi đã vạch ra kế hoạch để sửa chữa tình thế về máy tính cá nhân đó.

Và trong khi các lĩnh vực khác trong công ty đang vận hành rất tốt, tinh thần của nhóm làm việc với máy tính xách tay thì lại rất tồi tệ. Các kỹ sư dành rất nhiều thời gian nghiên cứu các sản phẩm mà chúng tôi mới hủy bỏ, họ thấy tức giận và nản lòng khi công việc khó nhọc của họ không đơm hoa kết trái.

Là người đứng đầu công ty, tôi chỉ làm được những gì có thể. Tôi củng cố chiến lược của công ty với nhóm máy tính xách tay, và khuyến khích họ lấy lại can đảm để đảm bảo sản phẩm Latitude XP sẽ đi đúng hướng. Để chứng minh lời hứa của mình đối với thị trường này, chúng tôi tìm một đối tác cùng làm việc để khẩn trương nghiên cứu và giới thiệu một sản phẩm máy tính xách tay cơ bản hơn để làm chậm lại cho đến khi chúng tôi có thể tăng tốc độ.

Tập trung vào Latitude cuối cùng lại là một kinh nghiệm tốt cho tất cả chúng tôi vì nó làm chúng tôi lãng trí quên đi những tri nghiệm đau lòng khi hủy bỏ các dự án khác. Kỹ sư của chúng tôi thử nghiệm các phương pháp luận mới và quá trình kiểm tra chất lượng thiết kế của họ; các đội chế tạo thì xây dựng, thử nghiệm và lắp sản phẩm; các đội hỗ trợ và bán hàng thì học hỏi các công nghệ mới nhất và lại hòa nhập với khách hàng để nghe ngóng xem họ muốn gì.

Giao thiệp là một trong những công cụ quan trọng nhất trong việc sửa chữa lại sai lầm. Khi bạn nói với ai đó, giả sử với người thiết kế, một khách hàng hoặc CEO của công ty, “Xem này, chúng ta có vấn đề. Nó là thế này, đây là lý do tại sao nó xảy ra và đây là cách chúng ta sẽ sửa chữa nó”, bạn sẽ không còn nỗi sợ hãi cái không biết và chỉ tập trung vào giải pháp. Bởi vì chúng t�